2012-10-28資訊化思考

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　　10月10日，國資委釋出訊息，要求強化央企預算準確性，在2013年預算過程中，對上年度預算調整、完成情況，本年度預算調整情況作出說明；在投資、籌資、人工成本等實際發生額與年初預算存在重大差異的，應加以詳細說明。這對央企預算編制的展開提出了新的要求。面對這一現象，諾亞舟諮詢高階副總裁郝宇曉深入剖析了中央企業預算管理的難點和問題，並對中央企業推行全面預算管理提出了建議和方法。
　　央企全面預算管理的四大挑戰　　作為一名曾為上百家大型企業提供預算服務的資深專家，郝宇曉指出，目前，中央企業推行全面預算管理，存在四大挑戰。
　　第一，最重要的挑戰是能不能實現從財務預算到全面預算的轉換。自2003年成立伊始，國資委就開始在中央企業推行財務預算，經過數年來持續的努力，已使中央企業全面推行了財務預算。財務預算和全面預算的本質差異在於，全面預算不僅僅是財務問題，而是把戰略落地當成預算的核心內容。這個挑戰非常困難，超出了財務部門本身的職能範圍。
　　第二，央企層級架構非常複雜，在這樣多層級架構下，每一個層級本身定位不同，在全面預算裡面承擔的責任也不一樣，能不能有一個清晰的劃分？比如，總部在全面預算上管到什麼程度合適？一層一層下來，總部到二級公司、三級公司，一直到基層單位，多層級架構下，很多公司自上而下一套體系，能不能體現差異？
　　第三，央企業務跨度比較廣，不同業務採取不同的管法，即業務模式完全不同，很難用一套表規範下來。而最近這幾年國有企業發展非常快，很多透過併購、重組擴大了自己的規模，老企業、新企業，管理好的企業、管理差的企業，也有差別。
　　第四，有些央企還缺乏建立全面預算管理機制的資訊化平臺。這也給央企做全面預算帶來了難度。
　　認識偏差與實踐缺失　　近年來，中央企業在內部推行現代企業制度，內部管理進步明顯。然而，就預算來講，儘管已有部分中央企業推行了全面預算管理，但效果並不樂觀，預算管理的價值遠遠沒有得到發揮。郝宇曉認為，這或許源於認識偏差和實踐方面的一些欠缺。
　　郝宇曉介紹，諾亞舟在以往的專業諮詢服務和與企業溝通的過程中，發現很多企業對全面預算的認識不太全面。比較突出的問題有兩個，一是很多人認為國資委提出的若干張表就是全面預算要求的最終成果，二是很多人將預算誤解為只有年度預算。
　　郝宇曉認為，全面預算本身是一套管理體系，需要有預算的組織制度流程，需要有預算的目標分解、編制分析、執行控制，以及一整套體系和最後的經營成果和績效考核。
　　郝宇曉指出，很多企業做全面預算的諮詢，做了以後，企業全面預算還是執行不起來，為什麼？因為缺乏對於業務過程的理解。
　　全面預算有一個重要視角，就是業務的視角。業務的視角強調的是從KPI的分解到業務邏輯和業務過程，或者拿財務語言來講，整個企業的兩個迴圈——從錢到物，從物到錢，這個過程是如何實現的。
　　近年來，諾亞舟曾針對大型國有企業和上市公司做過兩次大型全面預算管理調研。調研結果令人失望：真正把業務預算作為編制內容的，只有40%多一點，六成左右企業還是用數字轉數字，有點像用會議落實會議，用理論落實理論，沒有行動。
　　將預算誤解為只有年度預算，這樣做最大的問題就是很難兼顧長短期。如何避免這種年度和中長期兩張皮的現象，是一個問題。而如何解決年度目標與執行的問題，則同樣令人困惑。郝宇曉提出問題：我們如果把預算作為管理工具應對外部的變化，那麼，如何透過滾動預算應對相關的外部經營環境的變化？
　　我們知道，在很多情況下，意外事件已經成為引起或者影響企業業績的重要因素。比如汶川地震，引起了四川附近的水利股漲停；而高鐵發生事故，對鐵路建設投資市場影響巨大。對這些意外事件如何快速反應？透過月度滾動預算可以解決，但很多公司並沒做到。
　　全面預算管理必須藉助資訊系統平臺，這已經成為一種共識。然而，預算資訊系統究竟應該為誰服務？目前，很多企業卻比較含糊。我們知道，企業內部所有老總都有自己的武器：財務老總有核算工具，管市場的老總有銷售的CRM平臺，管技術、研發的人都有自己相應的專業平臺，但是我們CEO兩手空空，沒有真正為他服務的東西。我們希望全面預算平臺從技術上能夠給他提供服務。拿這個標準衡量大型國有企業現在的預算，確實不盡如人意。
　　此外，在現金流日益受到重視的今天，很多企業卻缺乏基於現金流的預算，這不得不說又是央企預算管理的又一大問題。
　　提出央企全面預算解決方案　　針對央企預算中存在的挑戰和問題，郝宇曉結合諾亞舟及他個人多年的諮詢實踐經驗，提出了以“三個導向，三大視角”為中心的央企全面預算管理解決方案。
　　三大導向包括戰略導向、管理導向和變革導向。
　　做好全面預算，不僅僅是實現國資委對企業本身的要求，還是企業內部的管理要求。一定要把戰略落地的目標作為核心，使預算能夠更好地發揮價值。這是央企預算的戰略導向。
　　我們很多時候講預算要全員、全業務、全過程、全員覆蓋到，權重要有差別。這些不管是國資委要求還是管理層要求，都應該是預算管理的核心要求。這是央企預算的管理導向。
　　推行預算要考慮變革的巨大成本，要有一套辦法、策略，依託企業內部現有的資源推動變革。目前來看，我們要走出財務部門，走出財務體系，需要一系列的推進變革的策略和措施。這是預算的變革導向。
　　導向上的要求很重要。除此之外還有專業或者管理上的要求，比如說體現層級差異。總部定位和二級單位、三級單位、基層單位，存在很大差別。這種很大的差別，用財務語言來講，可以說投資中心、收入中心、利潤中心；從管理角度看，有的職責是管控，有的職責是執行。從業務特點來講，應該構建一整套完整的業務體系，並且最終有資訊化手段支援。
　　三大視角則是指業務視角、管理視角和會計視角。
　　大型國有企業集團在做全面預算管理的時候，要考慮很多因素。
　　首先，我們必須考慮會計視角。畢竟預算的結果是體現在一系列的會計表單，一系列的會計報表和財務資料。
　　其次，我們需要有管理的視角，要充分考慮管理需求，從集團管控角度，業務管控角度，將管控的資訊納入進來。
　　最後，我們要有業務的視角。使預算能夠緊密結合企業的業務特點，深入分析業務邏輯，充分體現行業特點。如果缺乏作為基礎的業務視角，報表的質量或者報表在整個管理當中的價值會受到非常大的影響。
　　郝宇曉指出，對業務視角，最簡單的理解或者最容易切入的方法是價值鏈；而要想深入瞭解企業業務，則要從商業模式進行剖析；倘若從以上兩個方面都未能獲得充分理解，還可以看企業的KPI都由哪些指標構成。全面預算的會計視角、管理視角、業務視角，實際上是多維管理思想在預算領域的體現。管理者觀察問題、考慮問題有不同的角度，他們可能需要看不同的組織，可能看不同時間，看不同的產品、區域、渠道、供應商，以及悲觀、樂觀等各種情景，這些因素都會成為我們所謂的維度。從管理上看，領導需要什麼資訊，我們用多媒體迅速地篩選出來，直接來面對高層的管理要求。
　　最後，郝宇曉建議，大型國有企業如果推全面預算，一定不能操之過急，應該是在目標清晰前提下，整體規劃，分步實施。

【責任編輯 張韓英】