企業客戶關係管理 有效實施CRM

企業客戶關係管理 有效實施CRM

　　伴隨經濟全球化的發展，市場競爭日益激烈，越來越多的企業開始致力於客戶關係的管理。早在1980年初便有人提出“接觸管理”(Contact Management)，即專門收集客戶與公司聯絡的所有資訊;到1990年則演變成包括電話服務中心支援資料分析的客戶關懷(Customer care);在1999年。Gartner Group提出了概念，他認為，所謂的客戶關係管理就是為企業提供全方位的管理視角，賦予企業更完善的客戶交流能力，以求得最大化客戶的收益率。

　　CRM發展的早期。由於管理技術的限制，很多公司的CRM停留在紙上談兵，現在IT技術日益成熟，能夠處理大量資料的資料庫管理系統、手持裝置、基於GUI的工作站、資料分配與訪問等技術讓CRM的理念與方法變得更加具有可操作性。然而，目前能夠真正成功將CRM技術和CRM管理思想協調運用到管理活動中的企業寥寥無幾。究其原因，主要是企業在實施應用CRM過程中，忽視了潛在的問題。本文將探討這些潛在的問題，並討論有效實施客戶關係管理的方法。

　　一、企業在實施客戶關係管理中存在的問題分析

　　1、誤認為等於CRM

　　一些企業以為開發、安裝了CRM系統軟體，就實現了客戶關係管理中以客戶為中心、對客戶進行關係化管理的目標，這其實是對CRM的誤解。CRM的目的是透過為顧客持續提供有價值的產品或服務。提高顧客服務滿意度和忠誠度，保持顧客與企業之間的良好關係，從而實現客戶與企業的利益雙贏。而CRM系統只是企業實現這些目標，實施CRM必不可少的一種工具，並不是CRM的全部。

　　2、CRM資訊系統與營銷策劃脫節

　　CRM中的客戶資訊系統是為企業營銷策戈帽艮務的，但是許多企業的管理者並未將CRM系統與營銷策劃緊密結合，存在著嚴重浪費客戶資訊資源的現象。許多企業CRM系統內客戶資訊不真實、不完善，客戶資料更新遲緩，客戶資料庫不完善，導致策劃人員無法從中發掘客戶價值，也不知道客戶到底需要什麼，只是一如既往地打價格戰，無法做出最佳決策。

　　3、缺乏組織變革，CRM與流程整合脫節

　　許多企業為了實施CRM，成立了專門的客戶服務部門，制定了專門的客戶經理制度，這樣CRM的實施工作就單純地成為了客戶服務部門和客戶經理的事，其他部門運轉照舊，組織結構和業務流程沒有作相應調整，各職能部門依然獨力，服務後臺支援不到位，服務質量無法保證。還有一些企業誤認為CRM是一項技術工作整合，將客戶關係管理這一工作全權交給企業技術部門。可見，CRM系統中確實存在一些技術問題，欲使CRM系統能夠發揮作用，技術不能出現問題，但技術並不是全部。

　　4、CRM專案負責人不明確

　　前文提到全體員工都應參與到的實施中來，但是就這個專案究竟該誰負責的問題，企業並不是很明確。有些企業交給客戶服務部全權負責，有的交給技術部，其實都是錯誤的。根據歐美的調查報告，CRM實施失敗的最大原因是缺乏最高領導層的支援。要想CRM得到切實有效的實行，企業的領導層責無旁貸，缺乏他們支援，CRM專案未開始巳註定失敗。

　　5、客戶參與較少，資訊互動乏力

　　客戶關係管理的核心是客戶，實施客戶關係管理，就要積極與客戶對話瞭解客戶，根據對客戶的瞭解，為其提供有針對性的合理的產品和服務，從而在整體上提高客戶對企業的滿意度和忠誠度。企業還必須建立一個企業和客戶都能夠積極參與的互動交流體系，而不僅僅是收集客戶的姓名、地址、生日、收入等個人資料。CRM要求企業重視客戶的反饋並及時做出反應，這樣才能加強客戶對企業的信心。

　　針對企業在實施客戶關係管理過程中存在的這些問題，不同的企業必須根據自身的特點，從策略、人、流程及技術等方面克服上述問題，以保證客戶關係管理實施的有效性。

　二、的有效實施

　　1、成立專案實施小組，制定目標和計劃

　　(1)建立CRM專案實施小組。為成功地實現CRM方案，管理者首先應對企業業務進行統籌考慮，並建立一支有效的專案小組。這個小組是專案實施的核心，負責做出重要決策和建議，並將CRM實施過程的細節和優勢介紹給企業所有人員。小組各成員代表企業內的不同部門，提出對CRM的具體業務需求，CRM的實施將充分考慮到這些需求。一般來講。專案小組應該包括高層領導人、銷售和營銷部門的人員、IT部門的人員、財務人員等。另外，可向外部CRM專家(一般是專業諮詢企業的CRM顧問)尋求幫助。

　　(2)確立目標和計劃。企業在考慮實施CRM方案之前，首先必須明確企業營銷、銷售和服務的戰略目標，其次才是如何實現這一目標。還要確定分階段實施目標，CRM作為一個複雜的系統工程，它的實施並不是一蹴而就，而需要分階段來實施。在確立實施程式之前，我們首先要定位企業客戶的關注點。有了較完善的CRM藍圖後，還必須制定具體的實施計劃，計劃應包括將CRM構想變成現實所需的具體程式。

　　2、理念匯入，技術培訓

　　(1)理念匯入。儘管企業意識到客戶關係管理的重要性，但是究竟什麼是客戶關係管理，一些企業還存在誤解。企業需要對企業員工進行理念更新，全面認識“以客戶為中心”的含義，幫助員工建立起客戶關係管理的理念，並增強員工對CRM實施效果的信心。同時，培養和發展“以客戶為中心”的企業文化，為客戶關係管理的實施打下良好的基礎。

　　(2)員工技術培訓。即使企業部署的CRM系統能夠盡善盡美，但若使用者對系統效能及使用方法不瞭解，再完美的系統也形同虛設。而不少企業在實施CRM戰略的過程中，沒有意識到這一點，忽視了對員工相關技術的培訓，認為只要CRM系統足夠完善，員工的技術培訓無關緊要。實際上CRM系統只是為企業提供了一個強大的工具，如果員工不能充分掌握並加以應用，這一工具的優勢就不能得到充分發揮。

　　3、分析整合組織結構和流程

　　(1)分析組織結構。企業實施CRM，是為了從以前的“以產品為中心”的商業模式轉為到“以客戶為中心”的商業運作模式。而要想真正完成這樣的轉變，不僅需要藉助予CRM的軟體系統，更需要在CRM思想的指導下，變革企業的組織結構。因此，這一階段的主要工作就是根據行業特性和企業特點，分析企業的組織結構，確定要增加哪些機構，哪些機構可以合併，然後再與客戶共同分析其每個組織的業務流程。

　　(2)整合企業內部的組織結構和工作流程。整合企業內部的組織結構和工作流程是各項經營要素的集合，各個經營要素在企業價值中分別具有不同的作用，傳統企業管理理論中的經營要素包括市場營銷、生產研發、技術支援、財務金融、內部管理，企業利用和駕馭這些要素的能力總和。就是企業的整體價值。傳統企業往往在這些要素方面大力挖掘，以提升企業的整體價值。客戶關係管理要求企業將市場營銷、生產研發、技術支援、財務金融、內部管理這五個經營要素全部圍繞著以客戶資源為主的企業外部資源來展開。傳統企業的經營組織是以產品、內部管理為中心，屬於“生產導向”或者“市場導向”型組織，有利於合理利用企業內部資源，但往往忽略了客戶的需求;客戶關係管理正在要求企業“以客戶為中心”向“客戶導向”的經營組織結構轉變，它將焦點關注於以客戶為主的企業外部資源。併力爭使企業運作的核心都圍繞客戶進行。實施客戶關係管理涉及到公司內很多業務領域，這不是企業某個部門的責任，而是需要整個企業的協作才能有效地實施。

　　4、選擇並安裝實施CRM軟體

　　(1)，技術，供應商的選擇。在技術選擇方面，必須注意技術的靈活性。沒有任何兩家企業的需求完全相同，因此不存在適合所有企業的CRM解決方案。選擇的所有技術都必須是開放的並可以進行定製，同時能與企業現有的IT基礎設施進行整合。

　　軟體的選擇應考慮到企業當前的技術基礎和實際需求。CRM軟體至少要能提供以下主要功能：聯絡與賬戶管理;銷售管理;遠端營銷/遠端銷售管理;客戶服務管理;營銷管理;商業智慧;領導管理;電子商務等。當然，上述功能並未包括CRM軟體能為企業做出的所有工作。首先要設法達到企業CRM專案實施小組已經確定的目標，然後再去研究目前或將來能使企業受益的其他因素。

　　CRM的軟體系統有不少，各自存在著不同程度的差異。很多企業在選型過程中，難以做出最後的抉擇。針對這種情況，可以從幾個方面進行改進。其一，對軟體的選擇要依據企業對CRM系統的遠景規劃和近期實施目標來進行，選擇最能貼近企業需求的產品。其二，cRJⅥ系統的最終擁有者是業務部門，因此選型工作必須有業務部門的緊密配合，而不能簡單地將工作分配給IT部門完成。其三，在選擇軟體供應廠商時，應注意其產品的開放性、技術支援能力和可持續發展性。

　　(2)CRM系統的實施與安裝。實施CRM首先應配置和定製CRM軟體系統，以適應企業的具體商業需求。企業員工應當熟悉安裝程式和所安裝系統的方方面面，同時，對系統進行必要修改，並進行相容測試，讓系統重複執行。供應商的實施專家和企業的IT人員之間將進行大量的溝通，以確定系統的正常執行。企業應挑選技術人員接受由軟體供應商或諮詢顧問提供的培訓，成為新系統專家，負責培訓所有的終端使用者和管理層如何使用新系統。在實施和推廣階段，準備好一份實施指南，簡單列出實施前或實施過程中必須完成的每一項任務。企業要使使用者認識到使用新系統的即時和明顯的益處，否則可能面臨客戶的諸多反對。

　　最後，實施CRM還應當注意後期的持續管理和評價，基礎設施一定要提供業績衡量標準。該系統必須有效地獲取適當的資料，併為接觸的每個個體提供途徑。CRM系統還應為專案工作組提供反饋資訊。在CRM專案實施完成後，企業要對CRM專案的實施效果進行評估，這樣做是為了在企業內部順利推廣CRM的使用，讓企業內部人員特別是決策層切實地看到CRM的成效，可以贏得他們對CRM的支援，從而使企業內部人員能夠自覺利用CRM系統，使企業獲得最大化的投入回報比。

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