由“阿里巴巴入股星辰急便”引發的思考

文/ 屈攀 BiZ-WiZ公司副總裁

近日看見一篇《21世紀經濟報導》的一篇題為“馬雲入股星辰急便 電子商務大賣家時代到來”的文章，許久沒有對電子商務的物流業務產生興趣的我趕緊上網搜尋了一下相關資訊，突然覺得很有必要寫點什麼來，一是闡述下個人對這個事情的觀點，二是也希望對未來電子商務業務的物流服務模式變化做一下展望。

首先，看了這篇報導中關於“雲物流”的觀點，突然覺得十分眼熟，腦子裡劃過了一個類似的東西——“第四方物流（Fourth Party Logistics，簡稱4PL）”。“4PL”是埃森哲在2000年之前首次提出的，其中文定義是：一個集中管理自身資源、能力和技術並提供互補服務的供應鏈綜合解決辦法的供應者。對比一下這篇文章裡提到的“雲物流”與“4PL”，不難發現其中的異曲同工之處：

1、 都有資源整合特點

“雲物流”強調整合分散的社會物流資源，“4PL”則強調透過資訊科技整合供應鏈服務資源，成為一個供應鏈整合商。整合能夠帶來的低成本能力提升非常具有誘惑力，而且從中國本身的特點來看，其社會化意義重大，不失為一個優秀的“概念”。

2、 依賴資訊科技打造核心能力

“雲物流”必然依靠電子集市整合後的資訊流帶來的訂單生存，它意味著：一方面“雲物流”公司依賴資訊科技支援下的電子集市輸出訂單資源，二是其對社會物流資源的整合需要透過更具效率的資訊科技實現，並利用資訊科技規範業務流程。“4PL”則是面向客戶訂單，依靠資訊科技構建的平臺來統一管理第三方物流服務商，並提升物流運作能力。比較來看，“雲物流”和“4PL”對資訊科技的利用沒有本質差異。

3、 透過一站式服務形成競爭優勢

物流過程涉及很多環節，如配送、倉儲、幹線運輸、分揀包裝等，國內能夠全面覆蓋這些環節的物流公司不多，而且收費不菲。許多公司為了實現對配送區域的全面覆蓋和綜合服務，往往採用聯合方式操作。例如，A公司在湖北並沒有業務，其收攬了北京發往湖北的一個訂單，通常會聯合湖北的B公司提供服務。但使用者並不會感受到這個過程，所以貌似由一家公司提供服務，對使用者來說，他看到的是一站式服務。不過，一旦交接和轉運過程出現問題，“真相”就容易被使用者發現。

物流是強調成本控制的業務，現在的物流市場，其成本控制存在各個細節當中，例如訂單收攬成本、溝通成本、轉運成本、配送成本等等。如果能整合資源，提供一站式服務，其可以形成更具規模優勢的服務能力，有效降低成本。很明顯，“雲物流”概念強調整合分散在各地的社會物流資源，透過統一資訊平臺協調運作，以及“4PL”強調的供應鏈整合服務都具有這樣的一站式服務特點。對使用者來說，便捷是一站式的最大好處，對中小物流企業來說，一站式服務意味著將自己的業務進行了有效擴充，透過聯合其它資源形成“1+1>2”的競爭優勢。

4、 似乎都在強調客觀公正

對“4PL”的解讀不難發現，“4PL”強調它是面向委託方需求，整合業務資源，尋找最有利於客戶收益的解決方案提供商，比如成本最低、服務水平最高，就像管理諮詢公司強調自己的第三方公立身份一樣。而“雲物流”天生面向電子集市外派訂單的特點，也表明其生存的基礎應是使用者的認同，它需要整合資源，採取一個最有利於使用者的方案來履行物流服務。使用者對它的認同，也必然從自己的收益角度評價。但“雲物流”面對的挑戰是：你真的能平衡好使用者要求與社會物流資源的利益麼？對於這一點，“公正”二字似乎影響著“雲物流”商業模式存在的基礎。最終結果如何，讓我們拭目以待。

所以，綜合已知資訊來看，個人認為，“星辰急便”公司未來會更類似於一個依附於淘寶或阿里巴巴的電子集市，具備第三方物流業務知識，透過資訊科技平臺整合社會物流資源，面向服務訂單提供一站式物流服務的輕實體資產公司。這似乎也符合馬雲先生的思路，總是用最經濟的辦法創造最大收益。

但是，我認為公開報導里所說的“雲物流”概念與“4PL”還是有些不同：一是“雲物流”更強調聯合中小物流企業，而“4PL”更強調聯合有實力的第三方物流企業；二是“雲物流”依附特定電子集市的中小訂單，“4PL”則依賴更具吸引力的大型訂單；三是“雲物流”公司會實際全程操作訂單，而“4PL”更傾向於提供解決方案。當然，這些還只是從公開報導中獲取資訊的分析，實際還需要“星辰急便”真正開始運營後才“真相大白”。

其次，這篇報導真正讓我想寫點東西的地方恐怕還不是對比這些概念，而是引發了自己對中國電子商務市場物流服務模式變化的猜想。就像“淘寶”的行進路線一樣——先從資訊集市開始，然後提供更加深入的增值服務，電子商務的物流服務同樣會在市場演進過程中在商業模式、運營模式上產生更多創新，畢竟事物總是在變化，唯一不變的就是“變化”。

個人總結，驅動電子商務物流服務“變化”的關鍵因素：使用者需求與期望、成本、轉型。簡單解讀下這三個關鍵因素：

1、 使用者需求與期望

在中國做好2C（對個人消費市場）電子商務業務的關鍵應是從終端使用者出發思考問題，“淘寶”PK“ebay”的結果似乎已經證明了這一定律的成功。使用者的需求和期望是兩個概念，需求代表了使用者對使用價值的要求，期望代表了使用者對使用價值與貨幣價值的平衡。說白了，就是需求代表使用者要什麼，期望表明使用者要的東西和其想付出代價之間的比例。

從需求來看，使用者似乎正在不斷追求更完美的物流服務，他們看重交付的時間、費用（通常用所購商品價格與物流費用的比例衡量，哪怕只是一種估計）、服務的態度等等。這些都成為他們評價物流服務使用價值的標準，哪怕這種價值很難讓他們滿意。

從期望來看，BiZ-WiZ公司曾在2009年組織的一項研究表明，43.69%的國內使用者對物流服務的價格非常不滿意，源於他們認為物流公司並不能按照約定的承諾，比如時間、地點、包裝交付貨物，哪怕物流服務收費已經很低。

終端消費者組成了一個長尾市場，使得對他們的聚類影響變得越來越難，至少成本上讓多數企業難以承受。那麼，他們的需求和期望正成為難以逾越的屏障，而且隨著競爭的加劇和使用者自我保護意識的提升，電子商務的物流服務將會被提出越來越高的要求。如果將使用者需求與期望簡化為一個變數，那麼這個變數的變化趨勢就是越來越高（雖然也會有它的極限）。

2、 成本

物流原先定位為成本中心，直到社會大分工後，導致物流服務專業化程度加深，第三方物流服務才作為利潤市場出現。物流似乎天生受到“兩個規模”效應的影響，“兩個規模”是指服務規模和銷售規模。物流服務的服務規模越大，越有競爭力，容易擴大銷售規模，而銷售規模的擴大則有利於攤銷服務規模擴大過程中的投資成本。

因此，在規模效應的迴圈魔咒下，似乎只有不斷擴大規模的物流企業才能生存，導致國內物流市場“大魚吃小魚”、“小魚傍大魚”的現象非常普遍。並非電子商務的物流市場，整個國內物流市場都是如此。

擴大規模必然需要增加成本，成本增加幅度應小於利潤增加幅度才有利可圖。在這樣的壓力下，從事電子商務服務的物流企業為了生存，必然將目光投向能夠更低成本擴張服務規模，提升服務能力的業務模式。因此，類似“雲物流”的概念也許會成為他們的最愛。

3、 轉型

原先人們以為電子商務市場只有B2C和B2B的模式，但是沒想到後面還會有C2C、B2S2B、B2B2C，等等。但從物流角度出發，所有電子商務的物流模式無外乎就兩種：一種是自營物流（也許部分外包），二是外包物流。京東、VANCL等企業採取的是自營物流模式，而淘寶等企業採取的是整合外包物流資源模式，兩種模式各有利弊。

但隨著各個電子商務服務商的運營模式轉型，其業務流程開始變得更加複雜。比如，噹噹引入店中店模式後，其物流服務的“最初一公里（即收/攬貨）”也開始從自己的DC（物流分撥中心）擴充套件到加盟店，並透過“最後一公里（即配送貨）交付給終端使用者。

轉型的過程中，產生了物流服務模式的融合創新，新的模式與操作辦法正在被嘗試，例如門到門的直髮、跨碼頭髮貨等等。隨著這些模式和方法的創新，物流服務也開始真正著眼於差異化競爭，並提升自身的運作能力。

透過對三個關鍵驅動因素的分析，我認為，中國的電子商務物流服務模式將會在運營思路、運營模式和運營資源方面發生一些轉變。

1、 運營思路會強調“平衡”

“平衡”是指在使用者需求與服務能力之間的平衡。中國的太極強調“陰陽協調”，實際上物流的運營也是一樣。我們不可能去無限制地追求效率，就像不可能說我要臺DELL電腦，DELL電腦就在一秒內從天而降一樣，畢竟物流的極限效率受制於物理條件。因此，物流服務商應該思考的是如何在自己的能力與使用者需求、期望之間進行平衡。

平衡的方式有很多，可以看到的是，許多物流企業正在創新方面提供更加優秀的增值服務，透過增值服務來提升使用者滿意度。例如，過去的網上訂單無法查詢貨物在途狀態，而越來越多的企業開始提供線上訂單履行查詢服務，提供更為透明的物流過程。也許配送週期並沒有因此縮短，但增加了使用者購物安全感。正如之前所說，使用者的需求未得到更好滿足，但使用者的期望會因更好的服務而被中和，形成實質上的降低。

2、 運營模式會強調對物流各績效變數表現的提升

物流服務萬變不離其宗，就是在約定時間內，最有效率地促進物資流動。其績效可以簡化到兩個變數：一是時間、二是成本。時間與成本是“孿生兄弟”，時間長，成本高，而成本的增加動因有不僅僅包括時間，還包括裝置投資等。

因此，電子商務的物流服務將會轉向思考如何“玩轉”這兩個變數。很顯然，他們會追求不斷縮短時間和降低運作成本。筆者在這裡大膽預測，未來會有更多的物流服務採取“門到門配送（即從供應商到終端使用者不經過第三方倉儲環節的直送）”、“聯合儲運（各地物流公司形成聯合服務公司）”、“VMI（供應商主動管理庫存）”模式。這些模式非常滿足他們對時間和成本變數的要求。

3、 運營資源社會化

“雲物流”概念為我們開啟了物流資源社會化的前景，即透過整合社會分散的中小物流資源推出更具吸引力的規模化物流服務，其中資訊科技必將扮演重要角色。

物流資源的社會化包括兩層含義：一是資源出讓方的資源共享，二是資源獲取方的資源利用，實際上就是希望參與物流資源社會化的企業的義務和權力。

我們可以期待，基於電子商務平臺，更多的物流資源開始聚集，並在使用者訂單的作用下實現自我最佳化，透過規模化的聚集來形成前所未有的競爭優勢，並在特定機制下運作，透過資源最佳化，不斷提升績效表現，這些變化也許出乎人們意料，例如，我們不排除“淘寶”可能借用“7-11”的物流體系來運作，也不排除“淘寶”推出一個全新的基於技術的物流資訊平臺。

運營資源的社會化將會加速電子商務物流服務的開放化，更多原先遊離於物流服務之外的資源開始加入，形成創新的物流服務，比如代收貨款的金融服務、直複式營銷服務（基於配送終端的龐大資料庫）、二維碼物流延遲服務（以二維碼作為領取實物的最後標準，可利用二維碼轉發而延遲實物的最後配送時間，減少實物在不同使用者見的週轉次數，降低成本）等。

最後，意猶未盡的是這篇文章因篇幅所限，沒辦法闡述更多我關於未來電子商務物流服務變化的猜想，畢竟還有很多細節需要落實和確認，但從趨勢來看，物流服務作為制約電子商務業務發展的一個重要瓶頸，其“直徑”正在不斷擴大，瓶頸約束在不斷消除。未來的市場非常值得我們期待。

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