錯誤思維導向致IT專案問題多

錯誤一：錯誤的需求調研階段，導致很多專案永遠無法結束!

　　在軟體行業，在介面設計沒有正式展現給客戶之前，所有的工作都處於需求調研階段。其實建築行業已經給我們做好了先例：客戶買房子之前是先要看看樣板房和模型的，什麼都看不到這房子你敢買麼?除非你不是自己住!

　　而在我們所學的軟體工程概念模型中，這是三個階段：需求調研、需求分析、概要設計。在客戶把他們想要管理的業務模組以及與之相關的業務資料，流程，表單交付你的時候，你千萬不要把這個階段定性為需要調研結束，寫出《需要規格說明書》就可以了。大量的實踐證明，在概要設計階段所衍生出來的需求工作量是之前的5~10倍，甚至更多，因為這要看設計人員的業務溝通能力和建模水平。

　　有實施經驗比較豐富的專案管理人員總結說，在中國實施軟體專案，必須以諮詢方式展開：要推出自己的方案，而不能完全按照客戶來提需求作專案。這是一種很好的解決思路，但無法解決所有實施專案的難題。這種解決方案的前提，要麼專案實施者有成熟的業務模型，要麼有成熟的產品(包含了成熟的業務模型)，否則是不可能做到的。但如果沒有3~5年在同一行業，同一領域的實施經驗和理論總結，沒有哪家IT企業能達到這樣的前提要求。

　　其實得出這樣結論的深層原因，是因為國內多數企業管理思想不成熟，更談不上完善的業務模型，所以客戶的思維一定程度是發散的，還未形成系統。甚至還有些客戶的領導，腦子中有很多新鮮的點子，他都有可能想在企業資訊化的實施過程中加進來，這對把控專案範圍和專案實施效果來說，都可能是災難的開始。

　　所以，要做好實施專案，實施者必須有很好的業務建模能力，快速的給客戶展示合理的軟體原型——軟體Demo。

　　請記住：軟體實施專案，一定要給使用者看到樣板房——軟體Demo，才算需求調研結束!

　　錯誤二：IT技術人員不需要掌握專案管理

　　有這種看法的人不在少數。根據觀察，之所以形成這種看法，一是對專案的真正概念不清晰，二是對管理的概念“神話”了，把管理理解成了高深莫測，非一般人能做的事情。首先有必要普及一下專案的概念。

　　對“專案”有很多人下過定義，專案管理“聖經”PMBOK第三版(2004版)的定義是：“為創造某個獨特的產品或服務，或完成某獨特的任務所做的臨時性努力”。圍繞這句話PMBOK做了詳細的解釋和舉例說明，很嚴謹，想了解的請學習PMBOK。因為都是翻譯過來的定義，翻譯得過於術語化很容易把人繞進去，在國內不排除已經拿到PMP認證證書的專業人士還搞不清楚專案究竟是什麼。筆者在這裡只想用漢語最通俗的語言來說明什麼是專案和專案管理。

　　專案，就是在限定的時間要人完成的事。記住三個關鍵字即可把握：人、時、事。

　　專案管理就是參與者用什麼(知識、技能、工具、方法)來圓滿地幹好這件事。

　　明白了這些，你就會明白從日常生活的吃喝拉撒到國家管理，處處都是專案，處處都需要專案管理，也就能明白每個人都需要專案管理，也就能理解學會了專案管理將會多麼受益無窮，嫻熟運用專案管理思維將無往不勝!

　　但需要提醒大家一點，現在的PMBOK是把傳統制造行業、建築行業、IT行業等多個行業領域的專案管理知識糅合到了一起，大而全，但針對性不夠好，所以很多人覺得PMBOK理論化太強，學完了覺得很多東西沒用。現在國際知名的另外一套專案管理認證，IPMP是按照工作崗位能力進行了分級，也沒有針對行業進行分解。所以，無論拿到PMP或者IPMP，很多人都會有同樣的困惑。據瞭解，PMI已經準備做這樣的改進，這是一個很好的訊息。

　　錯誤三：“忘記”專案目標

　　你看到這個題目什麼感覺?很多人會覺得這樣的錯誤怎麼會發生?幾乎沒有人會認為自己犯這個錯誤!“忘記”專案目標有兩種情形：一是從開始接手專案就沒弄清楚專案的目標是什麼;二是雖然清楚專案的目標是什麼，但卻幹著跟完成專案目標無關、甚至有害的事。

　　“時刻銘記專案目標”是專案管理很重要的一個思維，專案所有的活動都圍繞這個展開。可是隨著專案的逐步開展，尤其是複雜專案：人多、事多、週期長，很多專案經理會逐漸因為個人喜好而忘記了專案的大目標，比較典型的有：技術出身的專案經理會沉迷於技術細節，大量時間花在學習新技術或者一頭悶在解決技術難題上;脾氣火爆的專案經理會因為很多不值當的事情大發脾氣，把團隊搞得烏煙瘴氣;小心眼、愛面子的專案經理會因為某個組員無意的頂撞而懷恨在心，從此總給其穿小鞋，搞得團隊拉幫結派，毫不團結;還有更糟糕的，比如愛玩遊戲的，愛喝小酒的等等。所有這些，無論原因是自身不成熟，還是管理經驗、管理能力不足，結果都一樣，那就是專案出問題，甚至失敗。

　　專案經理最重要的一項任務就是“跟蹤與控制”，時刻把握專案方向，保證專案計劃得以順利執行，偏差控制在可控風險範圍內。但專案總是有太多意外因素，尤其是週期長的專案，人們常用“夜長夢多”來形容風險會隨時間的延長而增加，所以專案經理一定時刻都要保持頭腦清醒，對專案無益的事情不做，對專案有風險的事情更不能做。

　　任何專案在開展過程中都會不斷面對“機會”和“誘惑”，專案經理一定要能明確專案大目標，才能清晰地識別哪些是使專案成功的“機會”，哪些是會給專案帶來風險的“誘惑”，才會少走彎路，早日成功。 專案管理者聯盟，專案管理問題。

　　“人是需要不斷被提醒的”，這由人性決定。智慧的人能夠不斷的反省從而自我提醒，愚笨的人會被挫折、外界的“警示”不斷提醒，這就形成了“成功”與“失敗”的差異

錯誤四：計劃不能變

　　怎樣才能保證專案成功?“計劃，計劃，再計劃”，這是專案管理的最佳實踐!所以，做專案管理的一般都知道如何編制專案計劃，並且很多人能熟練的使用 Project工具，知道“80小時”或者“40小時”法則、WBS和關鍵路徑的概念。每個專案經理都會記住“計劃一旦形成，就嚴格按照計劃去執行，而不受某個人、某件事的影響”這個原則，也明白“這樣做不僅能夠減少大量資源的浪費，產品的質量也能得到保障。”所以，很多專案經理排斥，甚至拒絕改變計劃。堅持原則，這貌似沒什麼錯，但真的這樣麼?

　　要弄清楚一件事是否有必要做，首先就得弄清楚兩個問題：一、這件事為什麼要做?二、做了有什麼好處?

　　那我們首先問一下編制計劃的目的是什麼?我們知道計劃是專案管理的最佳實踐，計劃是保證專案成功的一種手段和方法，做這件事只有一個目的，那就是為了“保證專案成功”，但前提是，這份計劃是“周密的、可行的”。嚴格執行一份周密可行的專案計劃才能保證專案成功。很多專案經理記住了上面的“嚴格執行”原則，但忘記了這個大前提。

　　第二個問題，計劃有什麼好處?專案管理的計劃方法，把專案活動、持續時間、所需資源有機地結合在一起，並且有嚴格的先後次序、里程碑和關鍵路徑，可以清晰地提醒專案所有成員在什麼時間，做什麼事情，保證每個專案任務都得以執行;透過對計劃的執行跟蹤，專案經理可以清晰地瞭解專案進展情況和偏差情況，評估並及時有效的控制專案風險，從而保證專案的成功。

　　明白了這兩點，我們再來看IT專案。對多數IT專案，尤其是軟體實施專案，啟動時都存在範圍不夠明晰，需求不確定的情況。只有到軟體Demo產生，才可能需求清晰，範圍確定，這些情況就決定了IT專案計劃需要根據專案的實際情況及時進行修正。如何壓縮範圍確定的時間，早日製定出周密可行的計劃，是軟體專案的一個重要課題。

　　制定一份周密可行的計劃是專案經理優秀能力的體現，尤其是WBS的制定，對複雜專案有很大難度。在談2008奧運專案的管理體會時，專案專家曹蕾就提到奧運會專案最難的一點就是WBS的制定(參見PMU網站對2008奧運專案的訪談)。要保證專案的成功，就要保證專案的每個活動都能得以順利執行。所以，在專案情況發生變化，在原有的計劃基礎上有需求變更時，就要把新的任務補充到計劃中，修正計劃，確保WBS的完整，確保計劃周密可行，之後的工作才是嚴格執行。

　　順便提一句，有些專案經理會走另外一個極端：因為需求不確定，所以不制定專案計劃。這同樣是對計劃的錯誤理解。即使計劃不夠周密，但它可以提醒我們專案的大目標是什麼，保證專案團隊所採取的行動不偏離大方向。任何一項大的專案，都可以拆分成很多小專案，WBS的“漸進明細”，也是專案必須完成的任務之一，所有任務的持續時間都是要估算的，即使不夠準確，至少可以作為經驗累積，為今後的準確估算做了準備。因此，專案的任何階段都一定要有計劃。

　　錯誤五：專案一定要盈利

　　“專案一定要盈利”，這句話被無數IT專案經理奉為真理，也就註定了要創造很多悲劇!為了達到這個目的，很多IT專案經理甚至都在悉心研究厚黑學，學習用什麼辦法把小弟搞得熱情高漲，比“民工”累，從而用最低的成本創造最大的利潤。

　　專案管理作為“戰術”層次的管理手段，一定要服務於“戰略”層次的大方向。商場如戰場，有勝利就會有失敗。為了戰略勝利，很多戰役要“誘敵深入”，必須打敗仗。敗仗不要緊，關鍵要弄清楚敗到什麼層次，損失到何種地步，明確本次戰役的真實目標，再去打這場戰役，就會做到駕輕就熟，從而不至於到最後形成“不僅損兵折將，還未能誘敵深入”的局面。 專案管理者聯盟，專案管理問題。

　　開拓市場、佔領市場、站穩市場、挖掘市場，這是每個公司發展必不可少的步驟。很多專案，對公司來說都是為了佔領市場，甚至“虎口奪食”。這樣的專案，公司從戰略層面首先要求的絕對不是盈利，而是如何能把市場佔領，繼而站穩，專案經理必須明白這個戰略意圖。

　　“平衡”是專案管理最為重要的一個思想，從過去的做好“質量、時間、成本”專案三要素的平衡，到現在“滿足相關干係人的需求”，所有的最佳實踐和理論研究成果，都絕不會提倡走極端，“殺機取卵”!利潤只是專案的一個目標，並且一定要明白有“短期利潤”和“長期利潤”之分，過分單一追求利潤的專案註定要失敗，過分追求利潤的公司也不會長久。

　　該花的錢不能省，不該花的錢一分也不要花，專案經理把成本控制在合理的“預算”範圍內，就是成本控制的成功。萬萬不可為了把一個註定要“賠錢”的專案做得盈利而想盡辦法、絞盡腦汁壓縮成本，從而讓組員加班加點，玩命幹活，到最後，專案幹完了，人也走光了，還極有可能因為趕工導致專案質量不合格，客戶不滿意，那就真的“賠了夫人又折兵”!

　　專案組要能保持激情高效，不能懶散拖沓，專案經理一定要把握好這個度，絕不能走極端。平衡是一門藝術，也是展示專案經理能力水平的一個重要標尺!

　　錯誤六：記住了“科學”，忘記了“有效”

　　學以致用，就怕亂用。無論是產品、技術還是管理方法，都存在為了更“先進”、更“科學”而罔顧現實，盲目亂用的現象，結果“先進”和“科學”的技術、工具不僅未提高生產效率，卻成了累贅，這樣的情況到處都是，在IT專案中也為數不少。

　　國內大量失敗的ERP專案就是這類錯誤的典型。有人把ERP專案歸結為“一把手”工程，意思是隻有領導重視並推動才能成功。領導支援是專案成功很重要的一個條件，但絕不是有領導支援就一定能夠成功。有些專案就是領導決策失誤盲目上的，從開始就註定專案要失敗。一個資訊化專案的實施，對很多企業來說就是一場大的改革，對所有員工從思維、技能到工作習慣等多方面都需要進行調整。如果企業的員工素質不能跟上，縱然有各種各樣的培訓，但不顧員工基礎和“學習曲線”，使用者不能真正掌握全新的系統，結果就只能增加使用者負擔，而產生不了期望的效果。

　　很多IT專案經理在學習了一些新的技術後，總想立刻在專案中實踐，而不去仔細分析這些技術在這個專案中是否需要，是否適合。IT技術日新月異，不斷有新的理論被提出來，被翻譯引進到國內。有些專案經理在一知半解，對這些技術還不是很熟悉的情況下，就敢向人吹噓他所“掌握”技術的“科學性”、“先進性”，進而強制要求在專案中實踐。這可能是甲方的專案經理，也可能是乙方的專案經理。因為技術選擇錯誤導致專案失敗的例子在國內過去有，現在也還有!絕對不可準備不足，大範圍引入全新的技術，待到專案時間過去一半了，才發現選擇的技術不適用，那時候一切都晚了。掌握任何新東西都有“學習曲線”，專案的時間限制是專案經理必須時刻牢記的要素，把握不好就會給專案帶來極大風險。

　　涉及到具體的IT專案管理，PMBOK的知識體系可謂博大，還有一些其他新的專案管理工具，不能說不先進，但是哪些知識、工具、方法適合本專案，需要專案經理根據實情，認真分析後進行篩選使用。“科學”、“先進”、“好用”等等修飾頭銜這些都不是要選擇的首要理由，“需要”、“適用”和“有效”才是首要考慮的事情。很多IT專案經理因為年輕，“初生牛犢不怕虎”，膽量大，勇氣足，敢於在實踐中引入新的工具、方法。敢於嘗試不是壞事，但試驗的風險一定要控制好。對於專案經理來說，所有的決策都要圍繞專案目標進行。專案經理的首要任務是保證專案成功，如果同時能引入新的技術、工具，增加組員的知識技能，提升專案組工作效率，提高產品的質量和可靠性，絕對是“錦上添花”，但絕對不能為了“錦上添花”而導致專案失控甚至失敗，“撿了芝麻，丟了西瓜”!

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