TOC工廠的一二三四 (http://www.amteam.org/k/TOC/2009-6/625353.html)

做好TOC工廠管理，不外乎於四大招——“一個機制、兩個現場、三個M、四個挖盡。”

第一、 建立產銷協調機制

工廠和業務都要服務於銷售指標。

業務要根據工廠的產能來接單和答應客戶交期；而不是以往的業務先跟客戶確定好交貨期，然後把訂單丟給工廠，這樣只能是造成工廠的混亂，而業務承諾客戶的交貨期也得不到“說到做到”的保證。

產銷協調機制的建立，需要生管一次性釋放所有的已接訂單，工廠根據CCR的產能進行排產，如果業務再接到訂單，要根據CCR產能、各產品在CCR的加工工時、在CCR前排隊的訂單、緩衝大小四個資料來確定此訂單的安全交期。

為什麼大多數的工廠的業務沒有按照工廠的產能去接單？是因為他沒有可以依據的機制，工廠和生產之間沒有一個可靠和統一的演算法，而建立產銷協調機制可以很好的解決工廠和業務之間協調的問題。

建立產銷協調機制要知道幾個方面的資料：

1、 因為工廠產能完全是由CCR決定的，所以首先要知道CCR產能資料。

2、 計算出每種產品在CCR處佔用的標準工時。

3、 看有多少訂單已經在CCR前排隊，即CCR的計劃負荷。

4、 工廠設定的出貨緩衝大小。

第二、 兩個現場的緩衝管理——工廠與採購

一個工廠只有兩個現場，生產現場和採購現場。

1、 生產現場：

問題：1）. 優先順序常常被打亂（品質問題、計件工資、加工不同步）。如果是出現品質問題，要有現場領導親自抓——組長幹部了的主管親自抓；主管不行廠長抓。

2）. 現場在製品太多. 要根據CCR的消耗數量來確定投料數量，平衡現場物流，使物料快速流通。

在 產銷協調機制的指引下，業務依據工廠的CCR負荷給客戶自動確定交期，而工廠生管則依據緩衝大小自動給生產現場投放工單，現場投放工單後，每張工單均依據 緩衝大小被賦予緩衝狀態，然後生產現場執行唯一的生產優先順序：按照緩衝狀態進行優先加工順序。同時，當工單的緩衝狀態進入紅區時啟動趕工機制，確保工單 在紅區內被生產完畢，不致變為黑單。簡言之，就是要建立“見紅趕、見黑死”的典範。

2、 採購現場：

1） 針對原材料有無可靠的採購週期？

2） 何時進行採購工單的跟進？

建立產銷協調機制後，採購工單也是自動發單。針對每一個採購的物料均事前規定極為可靠的緩衝大小，故採購工單也同樣可以賦予緩衝狀態。一旦採購工單進入紅區，即啟動緊急趕工機制，採購人員就應加大跟催的力度。

第三、 三個M的建立

所謂的M是指MTO（訂單式生產）轉向MTS（庫存式生產）。MTS的生產模式比MTO模式大大降低了對工廠的要求，同時大大加快了對客戶需求的反應速度。

MTO的缺點在於不僅要考慮生產前置時間，還有靠考慮採購前置時間，導致工廠對客戶需求的反應速度非常遲鈍。而在工廠，我們發現，有三種形態的情形可以轉化為MTS生產模式。凡是重新生產的產品、半成品、原材料，均可採用MTS模式。

1、成品的MTS：對於那些經常下單的產品，如果我們建立成品的目標庫存，採用賣掉多少工廠補多少的辦法，那麼就減掉了採購時間和生產前置時間，在第一時間就可響應客戶的需求。這是第一個M。

2、原材料的MTS：同樣道理，對於那麼經常重複使用的原材料建立MTS拉式補料，首先建立常用原材料的期初庫存，原材料消耗多少，採購立即下單採購多少，這樣可以在客戶承諾交期時就不必考慮原材料的採購的前置時間，加快對客戶需求的反應速度。這是第二個M。

3、半成品的MTS：常常在顧問客戶的生產現場發現有些常用的部品的製造工藝極為複雜，常常由於個別部品的生產前置時間過長導致整批貨的交期很長。在這種情況下，可以在生產負荷不飽滿時，建立這些常用的、工藝複雜的部品的期初庫存，然後採取用掉多少補多少的辦法進行管理。

如果對於那些不經常反覆下單的產品、不常用的原材料及不常用的部品就不能採用MTS模式，而只能用MTO模式來管理即可。

MTS 生產模式常常使顧問客戶害怕產生庫存，其實採用TOC的緩衝管理，及時調節庫存緩衝的大小，就幾乎不會產生大量庫存，更加不會出現呆滯庫存。換句話說，就 是用最少的原材料庫存做到生產的要料有料；用最少的成品庫存做到客戶的要貨有貨；用少量的半成品庫存，大大縮短生產前置時間。

第四、 挖盡CCR產能五問

一個工廠的產能被CCR的產能所決定！

當我們認為CCR產能已經用完時，請問一下幾個問題：

1、 CCR處有無做到要料有料、永不缺料？只需要看它的前面有無建立物料緩衝區，並且緩衝區內是否存有事前決定的物料緩衝。如果沒有建立，那麼可以斷定CCR產能沒有用盡。為挖盡CCR產能，首先就是必須在CCR前設定物料緩衝區，並且建立起足夠的物料緩衝。

2、 流向CCR的物料有無做到品質合格？CCR前有無QC？如果沒有，那麼CCR處寶貴的產能有可能在處理存在品質問題的物料，或者經過CCR做出去的半成品 很可能就會返工，造成了CCR產能的浪費。為挖盡CCR產能，其次就是必須在CCR 前設定QC，或者其他品管措施，確保流向CCR的物料都是完全合格的。

3、 CCR是否做到了滿負荷運作？無論是任何天氣等條件下是否能保證24小時滿負荷運作。

第一是時間因素。大多數工廠都把CCR工序沒有進行特別管理，大量的產能在午休、吃飯、睡覺等原因被浪費掉。對CCR而言，產能就是一天24小時，只要有時間沒有被利用，就意味著CCR的產能沒有被盡用。

第二是人的因素。即便是CCR24小時開工，也未必就是產能得到盡用。CCR工序的員工技能熟練嗎？CCR工序的員工精神狀態飽滿嗎？要想盡用CCR產能，必須採取有力措施確保CCR工序的員工技能玹熟、士氣高昂。

第三是裝置因素。裝置要確保正常運轉，如果機器出現問題，CCR的機器是第一位的維修順序，不用經過批准，第一時間去CCR的機器去進行維修。最好是不出現問題，採用TPM對機器進行維護。

日 本人的TPM在整個工廠範圍內推行可能很難，但僅在CCR工序徹底實行TPM卻不難，透過在CCR工序推行TPM做到CCR工序處裝置永不蕩機，且裝置的 精確度準能保證，就能對把CCR的產能挖盡起到極大的保障作用。第四是環境與佈局因素。我們可以問這樣一些問題：CCR的佈局最優嗎？搬運距離遠 嗎？CCR處的空間是否對CCR的生產產生了不良影響？

4、 考慮可否把CCR處的部分工作移交給其他工序替代加工或者外包給其他廠家？因為CCR的產能是非常之珍貴的，要想充分利用CCR，就要把其他工序也可以做 的工作不要讓CCR來做，哪怕其他工序替代現有CCR加工工序會有較慢或是代價較高，也應該做。如果能找到CCR加工工序的外包產能，也是提高CCR產能 的有效辦法。

5、 技能+態度，要採用“目標+激勵”的方式提高工人的積極性，以提高CCR的產能。

以上四招即為工廠管理的四大招，如果工廠能執行此四招且落實到位，那麼很快就會成為一個完美的工廠。

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