ERP專案實施也需要人性化

文章發表：http://cio.it168.com/a2008/0911/204/000000204712.shtml

【IT168 專稿】在現今社會，每個人的權利意識在不斷增強，同時實施個體的可選擇的自由度也在增強，所以在專案的實施過程中，需要採用一些人性化的措施來推動專案的實施，而且推行人性化實施在中國顯得尤為重要。

本文中將透過一些例項來說明在實施的過程中採用人性化實施的好處，這些也是我的一些切身體會。在這裡說的實施過程中採取的人性化措施主要是指考慮每個專案干係人的人性特質而採取的一些必要的措施和手段，希望透過舉例能夠說明一個現象和解決思路，起到拋磚引玉的作用。

[@more@]在國內的大環境下，企業人員的執行力明顯的不高，特別是在ERP的實施環節，導致存在這種情況的原因有很多種，主要有以下幾個方面：

1. 在一些國有企業或者是國有改制的企業，依然存在著鐵飯碗的思想，由於各種錯綜複雜的關係存在，導致人員大多存在消極怠工的現象，專案的推進協調困難。
2. 在不同的企業中存在一些人，他們沒有意識到資訊化已經是一種趨勢，不能認真對待ERP專案的實施工作，而是把專案的實施工作當成一種應付。
3. 企業內部存在著各種各樣的政治鬥爭，導致真正的實施工作被牽制，無法正常推行。
4. 本身的人員素質不高，學習新知識困難，導致推進的速度較慢。
5. 人員對工作的依賴性不夠，感覺目前的工作不值得珍惜，稍有不如意就直接消極怠工和以辭職相要挾。
6. 其他還有一些是因為各層次的人員對ERP系統認識不同等原因。

下面是我在實施一個國內專案的時候碰到的情況，這個案例可以說在國內的企業中還是具有一定的代表性的。
這個企業是個典型的國企改制的企業，存在著一些遺留的錯綜複雜的關係，一部分是企業內部的人員之間存在著夫妻或者其他的親密關係，有些是有一些政府背景的人員，所以企業的高層對於一些問題的處理也要權衡多方面的因素。在實施這個專案的過程中，我負責的是一個工資核算業務的實施推進工作，按照專案的實施進度要求，召集相關人員進行了業務的培訓，並安排相關的責任人進行系統基礎資料的整理和收集，並在ERP系統中進行維護。但是該工作拖延了數日以後，相關人員以培訓時間過長、已經忘記如何整理和操作為由，無奈只好重新進行培訓和指導。後續又經過了數次的溝通和協調以後，最後才得以完成該項工作的上線工作，而此項實施工作不知不覺中就拖期了3個多月。在實施的工作中，相關的人員經常以工作忙不開為由，但是因為內部的錯綜複雜的關係，根本沒有辦法推進專案的實施工作，只能透過多方協調來解決，當時沒有意識到一個大公司也會存在這樣的問題。這個專案任務的實施可以說是一個失敗的案例，這個案例中存在的情況在國內的企業中都普遍存在，那種典型的裙帶關係和特殊背景，在專案推進的過程中這些因素將會極大的阻礙實施的進度，而且這種關係需要透過不同層面的周旋才能解決，無法透過某個強制措施來處理，因為中間牽涉的關係是很難去觸動的。

在後面的一個專案實施過程中，我也面對了同樣類似的問題，一樣是個國企改制企業，相關的終端使用者是有背景的人物，鑑於前面的經驗，在專案實施的初期就同企業的各方面人員明確好原則，當然，這個時候明確的原則很多人是不屑一顧的。在實施庫存管理時，有一個倉庫的保管人員拒絕在系統中進行相關的業務操作，具體負責該業務實施的同事也協調企業的專案負責人及相關高層處理此事，但是沒有任何結果，而且產生了略微的爭執，因為這個情況，專案的實施進度拖延了數日。

在實際處理該問題之前，我多方瞭解的事情的情況，主要是兩方面：第一，這個問題的由來是因為前面環節的BOM一直出錯，導致不能正常發料，而車間人員又將責任歸咎於她，追究起來主要的責任並不在於她；第二，該人員因為自身的背景，說話和做事有點有恃無恐，這種心態也直接影響了平時其他人對她的看法，同時不排除此次事件中其他人找機會遷怒於她。經過了這層分析過後，我到達現場同其進行了溝通，開始時，企業方的專案相關人員再次進行了溝通，但是仍然無果，於是我就和她說了一個簡單的道理：第一，導致這個問題的原因我們已經知道了，責任不在她，但是處理這個問題需要她去協調和督促相關人員解決；第二，如果她繼續採用目前的直接對抗的方式，那麼所有人將會繼續認為她是主要的責任人，這樣無疑是屬於背黑鍋的。

看她態度有所轉變以後，隨後找了一個臺階讓她下，隨後的時間裡她也開始逐漸地配合專案的實施工作，為專案的順利上線做出了巨大的貢獻。在這個案例中，這個終端使用者所處的流程是非常重要的，不光對當時實施的庫存管理實施任務有影響，而且對後續的車間管理和生產計劃，以及成本管理都有著決定性的影響，這個是從重要性角度來看的，從人員溝通協調上來說，她要是真的繼續不配合在後續的實施工作中也很難處理，畢竟有著一層短期內很難處理的關係，所以只能透過分析其內在的心理來處理這個問題。

透過以上的這兩個案例，可以說最終的效果是截然不同的，在實施ERP專案的過程中，內部關係的阻礙作用可以說是司空見慣的，無非是各家企業的具體情況不同，主角不同而已。在處理此類問題時，實施人員需要能夠分清利害關係，找好切入點，從人性的角度來處理，這樣比單純的協調和安排更加起效。

總的來說，人性化就是要從每個個體自身的情況和需求出發，而不是單純的思考一些制度的因素，透過一些人性化的舉措可以對實施工作起到潤滑劑的作用。