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製造型企業的流程分析1：流程的客戶需求分析
流程管理對於管理者而言是工具，所以流程管理的責任人應該是流程穿過的各組織的管理者。業務流程面對不斷變化的客戶客戶需求，需要得到及時地調整和改良。但是如何對業務流程進行調整，調整到什麼程度，這就必須在對流程進行分析，以得出對流程進行調整和改良的依據。流程分析是流程管理的重要手段和工具。
流程分析，首先要找出、定義需要分析的流程，其次才是分析。流程分析，主要分析以下內容：
第一，分析業務流程的客戶及客戶需求，分析業務流程是否滿足其客戶的需求，分析目前的流程是否是最佳解決方案；
第二，分析整條流程執行所消耗的資源，包括人力資源、時間資源（流程週期）、財物資源，分析這些資源是否充分得到了運用，是否存在壓縮的空間；
第三，分析流程的瓶頸環節，以消除這些瓶頸的消極影響；
第四，分析流程的內部控制及控制風險，分析整條流程的控制程式是否設定健全並得到遵守
第五，分析流程的穩定性，分析流程在執行過程中由於人的因素的影響而產生的流程變動風險。
以上五條流程分析內容是相互關聯的而非相互獨立，在實務中結合使用，往往能揭示出流程管理中深層問題，使流程得到更好調整和改良。

流程分析(一)：流程的客戶需求分析
以一個製造型企業為例，她的經營活動可以用以下這條供應鏈來描述。

供應鏈實際上是企業的一條主流程，它是由採購管理流程、製造管理流程、物流管理流程、銷售管理流程、客戶服務流程前後連線而成。當然，整條供應鏈的正常執行還必須依賴財務管理流程、人力資源管理流程、質量管理流程的支撐。整條供應鏈執行過程實際上是企業的人力資源、財物資源等不斷轉換，最終為客戶提供產品和服務，以使企業透過經營活動得到增值的過程。
流程管理是以客戶需求為導向。通常，我們都把企業的客戶劃分為內部客戶和外部客戶。所謂外部客戶，就是那些已經、正在、潛在的購買企業產品和服務的組織或個人，他們是企業賴以生存的根本所在，滿足他們的需求他們是企業生產經營的目標，即執行流程的目的。
客戶提供產品和服務，為企業創造利潤的並不只是那些直接接觸外部客戶的部門（銷售部門）的責任，而是整個企業流程的責任。直接與外部客戶接觸併為其提供服務的部門應是企業最主要的內部客戶，如市場策劃部門、銷售部門、客戶服務部門、產品的工程安裝部門。這些部門可以統稱為營銷類部門，處於供應鏈的末端，只有使它們很好地得到企業內其他組織的服務和支援才能更好地服務於外部客戶，使外部客戶滿意。
不管是內部客戶還是外部客戶，流程管理得最終目的都是能更好地為外部客戶提供產品、服務，以滿足其不斷變化的需求。滿足需求，首先要知道客戶的需求資訊。獲取這些資訊主要有兩個途徑：外部獲取和內部獲取。
一、從外部獲取客戶需求資訊
從外部獲取客戶資訊，也有兩個途徑：一是從社會宏觀環境中的變化中發掘客戶需求資訊；二是從客戶那裡直接獲取需求資訊。
1、從社會宏觀環境中的變化中發掘客戶需求資訊。
社會宏觀環境的變化，往往蘊涵著客戶需求的發展趨勢。比如，隨著家庭轎車售價的不斷降低及普及率的的不斷提高，可能意味著客戶對物美價廉的汽車修理、裝潢服務的需求的提升；對學費低廉，學習時間靈活的駕駛培訓班將的需求的提升；對傳播汽車知識、資訊的雜誌、書籍的需求的提升……
社會環境變化的範疇太龐大，資訊分佈離散，即便是專家也難以確切判斷這種變化所帶來的客戶需求變化。所以，企業並不能過分依賴透過分析社會宏觀環境的變化來判斷客戶需求。但是，這種方法能為企業制定戰略發展規劃提供依據，也能為企業透過其他方法獲得的客戶需求趨勢的可靠性進行佐證。
2、利用客戶需求或滿意度調查直接獲得客戶需求資訊。
面向客戶進行滿意度調查或需求調查是從客戶身上獲取需求資訊的最直接途徑。人以群分，不同的客戶群體對企業所提供產品或服務的需求也是不同的。所以，這樣的調查應建立在對客戶或市場進行細分的基礎之上。

二、從企業內部獲取客戶需求資訊
從企業的內部挖掘客戶需求資訊，不光是外部客戶，還包括內部客戶的需求資訊。
（一）外部客戶需求資訊的挖掘
在企業內部，最容易捕獲這些資訊的是直接與客戶接觸的部門和職員，如銷售部門、市場部門、客戶服務部門……。由於部門間的隔離或其他因素，這些資訊往往難以得到有效的整合與驗證。另外，許多企業都建立了CRM系統（CUSTMER RELATIONSHIP MANAGEMENT，客戶關係管理系統），系統蘊涵著豐富的客戶資料，將這些資料進行充分的統計、分析後能提煉出可靠的客戶需求資訊，但是，這種資訊提煉工作往往被企業所忽視。由於以上原因，使得企業的決策者們難以從企業內部獲得有效的、足以支援其決策的客戶需求資訊。
存在於企業內部的客戶需求資訊也是企業的重要資源，應該得到充分挖掘和利用。
我們可以將企業內部的客戶需求資訊作以下分類：
A類：管理者所掌握的資訊。這些資訊可能是管理者從客戶那裡或透過特殊渠道瞭解掌握的資訊，也可能是其透過對社會宏觀環境變化的分析、判斷所得到的資訊。
這類資訊的優點是經過提煉且資訊整合程度高，容易得到其他資訊的佐證，缺點是少且不容易得到。
B類：企業營銷部門內有影響力的員工所掌控的資訊。所謂的營銷部門有影響力的員工是指那些資深的或業績優秀的營銷人員、資深的市場策劃、分析人員、資深的客戶服務人員……這些員工或者有著豐富的工作經驗，對市場資訊有著超出普通員工的敏感性，或者與客戶建立了長期的良好的合作關係，擁有自己的特殊資訊渠道……
這類資訊的優點是資訊整合程度高，可靠性強，也容易容易被管理者所理解和接受，缺點是這些有影響力的員工為了保證自身的利益，往往不會輕易將這些資訊進行“分享”。
C類：營銷類部門中普通員工所掌握的資訊。由於能直接和客戶進行接觸，使得營銷類部門中的普通員工在日常工作中也能積累一定的客戶需求資訊。
這類資訊的優點是量多、原始、及時且容易取得，缺點是比較分散，資訊的整合度不高，容易被企業的管理者所忽視。
D類：其他非營銷類部門瞭解掌握的資訊。這類資訊的特點是整合度差，可靠性一般，一般得不到管理者的重視。
理智的決策依賴可靠的資訊。由於決策通常是自上而下以管理者為主導，而管理者在決策時需要尋找其認為最可靠的資訊作為依據。A類資訊是管理者最有可能重視的的，B類居其次，C、D類資訊往往不被重視。管理者在進行決策時如果缺少C、D類資訊的支援而僅依賴A、B類資訊顯然是不充分的。所以，必須對以上四類資訊進行充分的挖掘和整合。
建立從上而下貫穿所有部門、崗位的資訊溝通渠道，並輔以相應的激勵措施是挖掘和整合散落在企業內部的市場資訊的有效方法。
（二）內部客戶需求資訊的挖掘
戰爭中軍隊決勝的關鍵並不僅僅是前線戰士的勇猛及精良的武器裝備，如果後勤補給線不能滿足前線的需求，那麼將削弱軍隊的戰鬥力，甚至導致失敗。企業也是如此，營銷類部門只有得到整條供應鏈流程強有力的支援才能決勝於市場競爭。
供應鏈上的各個子流程分別由企業內部的不同部門主導執行，要使整條供應鏈高效執行，就必須提高企業內部客戶的滿意度。企業的管理者可以透過“內部客戶滿意度調查”發現、診斷企業內部的部門間合作問題，並據此來提高部門間合作滿意度，提升整條供應鏈的執行效率，最終滿足企業外部客戶不斷變化的需求。

流程的資源消耗成本分析

流程是在企業內部不同部門、崗位共同完成一項工作以輸出流程結果的先後順序。但是為了輸出這個結果也相應會消耗一些人力、物力、財力以及時間。所消耗的這些資源都是所輸出流程結果的成本。如果輸出結果的價值小於成本，那顯然是不合理的。所以，需要對完成一個流程所需要消耗的資源進行分析。
我們可以將完成一個流程所需消耗的資源劃分為以下三種：人力資源、財物資源和時間資源。
一、流程的人力資源成本分析

人是執行業務流程的主體。由不同崗位的人共同參與才能執行完一個流程，這就需要消耗人力資源。可以透過以下公式來將人力資源成本轉換為貨幣：
人力資源成本=
i表示第i個員工
k（i）表示第i個員工的單位人工（工資）成本；
t（i）表示第i個員工在這個流程中所消耗的時間；
n表示共有n位員工共同執行這個流程。

當然，在實務中參與執行流程員工的工資可能不是計時工資，或者因為工作量統計比較繁瑣，所以往往很難透過上述公式這麼精確地計算人力資源成本。在這種情況下，可以透過以下公式計算：
人力資源成本=
q表示執行流程的第q個員工當月為執行這個流程所消耗的工作量；
w（q）表示第q個員工當月的總工作量；
m（q）表示迪q個員工當月總的工資成本；
n表示共有n位員工執行了這個流程。

計算人力資源成本是為了比較和衡量。因為執行流程的目的是其最終輸出的結果，與企業以往或與同行業為輸出同樣結果所消耗的人力資源成本比較，能為企業找出最佳化、簡化流程的方向。

二、流程的財物成本消耗分析

執行流程除了需要投入和消耗一定的人力資源之外，還需要投入一定的財、物資源，這也是流程成本的主要組成部分。
這裡的“財”是指貨幣資金，因為執行一個流程需要發生一些費用，消耗一些貨幣資金，如生產流程中發生的維修費用、銷售流程中的差旅費用；“物”是指執行流程所需消耗的非貨幣性資產。由於非貨幣性資產也需要透過消耗貨幣資金取得。為方便分析，這裡將執行流程所需消耗的貨幣資金與非貨幣性資產統稱為“財物”成本。比如執行採購流程，需要投入採購成本、採購費用；再如執行生產流程，最後輸出的結果是產成品，為此需要消耗原材料、輔助材料、委託加工費用、維修材料或費用等。
財物成本的計量只需將執行流程過程中所消耗的所有財物資源加總即可。

三、流程的時間週期分析

流程的執行過程便是時間的消耗過程。通常時間是衡量流程執行效率的重要指標。以整條供應鏈流程而言，該流程的執行週期越短，意味著一定時間內（比如一年）流程執行的次數越多。在財務分析中，有諸如存貨週轉週期、應收賬款週轉週期之類的指標，我們知道當這些週期指標越來越短時，資金的利用率就高。存貨週轉週期、應收賬款週轉週期同樣也從側面反映了供應鏈流程的週轉週期。見下圖（供應鏈、採購流程、生產流程、銷售流程）。縮短流程的執行週期有以下三方面的意義：
1、縮短流程週期將會提高客戶的滿意度。以客戶服務流程為例，當客戶將產品交修時必定想以最短的時間得到服務，所以縮短客戶服務流程的時間週期是以滿足客戶需求為導向的。
2、縮短流程週期使企業能更靈活地應對市場的變化。以手機行業為例，產品的平均市場生命週期已由原來的3年縮短到現在的不到一年，這就需要企業縮短新產品研發的時間，以更短的時間研發出更多的新產品，以滿足市場的需求。
3、縮短流程週期有利於降低單位產品成本。由於產品的成本是有變動成本和固定成本兩部分內容組成。在固定成本中如固定資產折舊、費用攤銷等多是根據時間計提。產品的成本是與供應鏈上的採購流程、生產流程密切相關，如果縮短這兩個流程的週期，相當於減少產品產出的時間，相應降低了產品的固定成本。這樣，整個產品的成本也相應能降低。
所以，對流程的時間週期進行分析是有必要的。此分析的目的是在保證流程輸出結果質量的前提下將流程時間週期縮短到極限。之所以要保證流程輸出結果的質量是因為這是客戶所要求的，也是流程執行的根本目的所在。比如生產流程的輸出結果——產成品。
從理論上講，企業的所有流程都值得縮短，但是透過縮短流程提高效率最直接、最明顯的還是企業的主流程——供應鏈。其他流程如質量管理流程、財務管理流程、人力資源管理流程都屬於支援性質的流程，它們的流程客戶多為內部客戶，並不直接影響購買企業產品的外部客戶的滿意度。

縮短流程時間週期的方法有以下幾種：
1、發現和刪除所輸出結果沒有明確客戶的流程。因為執行流程的目的是為流程的客戶輸出結果，如果流程的執行結果沒有明確的客戶，那麼，流程的執行也就失去了意義。執行流程會消耗資源，刪除那些沒有流程客戶的流程能將有限的資源投入到其他流程中去，在總體上能縮短流程的週期。
2、簡化流程執行過程中的重複控制。充分、良好的內部控制能保證流程輸出結果的質量。但是充分的內部控制並不等於控制越多越好。最理想的狀態是將流程中重複的、冗餘的控制點予以刪除。這種針對重複、容易控制點的簡化是建立在對流程進行內部控制分析的前提之下的。在本章第四節中將詳細介紹針對業務流程的內部控制分析。
3、合理分工和標準化操作。
從流程管理這個角度來看，“勞動分工”只是將原來由一個人完成的流程改變為由多個人來完成。這樣，降低了勞動的複雜程度，能提高整條流程的執行效率，縮短時間。但是，如果分工過細，就意味著過多流程執行環節，這就容易造成同一流程中各執行環節的配合不暢而降低執行效率，反而增加了流程的時間週期

流程的瓶頸分析

執行流程所輸出的結果需要保證效率和質量。流程的結構基本可以劃分為串聯、並聯和混合三種。如果流程中的某一個環節出現問題，就可能影響整條流程所輸出結果的效率和質量，我們將這些出現問題影響流程執行結果的環節成為流程瓶頸。流程瓶頸形成原因主要有以下幾種：
1、流程在執行過程中資源分配不均衡。
流程在執行過程中需要投入人力資源和財物資源。
流程中的某個環節由於人員數量投入不足而使其操作速率低於其他流程環節的速率，那麼它將影響整條流程的執行速率；
流程中的某個環節由於操作人員素質或熟練程度等原因而使其操作質量水平低於其他環節的質量水平，那麼它將影響整條流程輸出結果的質量；
流程中的某個環節由於財物資源投入不足而使該環節的質量和速率低於平均水平；比如說生產線上的某臺裝置由於維護、保養費用的投入不足而造成該環節質量水平低於其他環節質量水平。比方說生產流程中某個環節由於生產裝置不足的原因而導致其生產速率低於生產流程中其他環節的平均速率，那麼該環節將成為流程的瓶頸。
解決由於資源分配不均衡而造成的流程瓶頸的唯一辦法就是綜觀整條流程，重新規劃、分配對整條流程的資源投入。

2、流程的執行者沒有盡職。
雖然透過IT手段可以將某些流程從人工執行轉為自動操作，但是從企業的整體而言，人還是流程的主要執行者。有時候我們會發現在某些流程環節中人員數量充足、人員素質和操作熟練程度也較高，但是仍然成為整條流程的瓶頸。這是因為，作為流程執行主體的“人”，並沒有完全盡職。人是複雜的動物，導致人或者組織不能盡職盡責地執行其工作有很多原因，比如激勵不足、賞罰不明、組織文化散漫等等。
面對這種原因造成的流程瓶頸，可以透過加強激勵、加強組織與個人之間的溝通，調整組織內的人員構成等手段予以改善和解決。

3、由於流程之間資源搶佔衝突而產生的瓶頸。
如果一個流程為下游若干個流程提供輸出結果，下游流程之間的就容易為搶佔上游流程輸出結果而產生衝突，並形成瓶頸。

案例：

A企業生產部即為企業自身生產產品，也開展委託加工業務，向企業外部提供加工服務。該企業實行責任中心考核體系，並將其生產部也作為利潤中心進行考核。該生產部的利潤主要由兩部分組成：一是生產企業自身產品，透過內部轉移價格而產生虛擬利潤；二是透過向外提供的加工服務而獲得利潤。實際執行中，企業自身產品的生產計劃經常會受到外部加工訂單的影響，無法及時生產，以至於無法及時向市場供貨，影響了企業產品的競爭力，並貽誤了“戰機”。生產部的理由是為了更好地完成考核目標，況且，與客戶簽訂的委託加工合同已具備法律效率，如果違約，就可能會產生法律風險，要做經濟賠償。
以上的案例是一個典型的流程衝突。在這個案例中，主要有兩個流程，一是產品銷售流程，二是加工勞務的銷售流程，這兩個流程在爭奪生產流程的資源。如果生產流程不能及時輸出企業自身的產品，那就會影響產品銷售流程的執行，因為供貨得不到保障，同樣如果生產流程不能及時輸出受託加工的產品，也會給企業帶來風險和損失。面對這樣的瓶頸，只能以戰略的高度來進行分析、權衡得失，並進行決策。如果企業將自身產品的銷售作為其主營業務，認為其主營業務不容影響，那麼很明顯，代加工業務應該給自身產品的生產讓路。當然，這個時候也由“雙贏”的做法，即在制定生產計劃時優先考慮自身產品的生產，用剩下的資源來開展代加工業務，並在合理地增加生產流程的工作強度或資源投入，以提高整條生產流程的生產力。

流程的內部控制分析

內部控制是指為了對實現特定公司目標提供合理保證而建立的一系列政策和程式構成的有機總體，包括控制環境、會計系統及控制程式三個部分。
控制程式是為了合理保證公司目標的實現而建立的政策和程式，它既可以單獨應用，也可以融合於控制環境或會計系統的特定組成部分。控制程式是流程的重要組成部分，良好和充分的控制程式能規避流程在執行過程中的風險（如舞弊風險），保障流程所輸出結果的質量。
控制程式主要包括：
（1）交易授權；
（2）職責分離（交易活動一般可劃分：授權、執行、記錄、核准和保管）；
（3）憑證和記錄控制；
（4）資產接近與記錄控制；
（5）獨立稽核（指驗證由另一個或部門執行的工作和驗證所記錄金額估價的正確性）。

流程是分析企業內部控制特別是控制程式的有效工具。
流程是以客戶需求為導向變動的，所以控制程式所作用的控制點也隨著流程的變動而變動。充分的控制程式能在事前為企業有效規避經營風險。但是，“充分”並不意味著控制越多越好，只由當控制程式恰好能平衡、控制企業經營者所能承受的控制風險是，且設定控制程式所消耗的成本不超出執行流程所產生的效益時，才能認為這種控制程式的充分的。
我們發現，以上的五種控制程式都可以從流程的描述中找到。涉及資源流動較多較頻繁的流程，其相應控制程式也比較充分。
企業的主要資源，特別是財物資源，決大部分是透過供應鏈來進行轉化和變動，所以，主要的企業的關鍵控制程式應位於企業的主流程——供應鏈上。這並不表明財務部門、人力資源部門的控制程式就不重要，恰恰相反，這些支援流程也是供應鏈上不可或缺的組成部分。
供應鏈上的採購、製造、物流、銷售等流程都是“端對端”的閉環流程。整條供應鏈正是由這些閉環的流程環環相扣連線而成。比如採購管理流程，它一般是自採購需求開始，經過採購計劃、供應商選擇、詢價定價、合同簽署、採購訂單下達等環節，最後貨到付款，整個流程結束。我們也可以把這整個過程稱為“採購付款迴圈”。有趣的是，如果供應鏈上的某個環節的流程沒有封閉，也就相當於沒有執行完畢，那麼，其下一環節就無法順利執行。比如採購管理流程沒有執行完畢，相當於貨未到或款未付，無法順利進入製造管理流程就理所當然了。

利用流程對內部控制進行分析，首先需要確定一個控制目標；其次，是根據內部控制目標來確定關鍵的內部控制（或者控制程式）；最後是分析這些關鍵的控制程式，確定是否有重複，是否有最佳化的可能。

如下圖中的採購流程，我們可以將其內部控制目標及關鍵內部控制整理成表一：

┏━━━━━━━━━━━━━━━━┯━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
┃ 內部控制目標 │ 關鍵的控制程式 ┃
┠────────────────┼─────────────────────┨
┃所記錄的購貨都已收到物品或已接　│請購單、訂貨單、驗收單和買方發票一應俱全，┃
┃受勞務，並符合購貨方的最大利益　│並附在付款憑單後； ┃
┃　　　　　　　　　　　　　　　　│購貨單按正確的級別批准； ┃
┃　　　　　　　　　　　　　　　　│登出憑證以防止重複使用； ┃
┃　　　　　　　　　　　　　　　　│對買方發票、驗收單、訂貨單和請購單做內部核┃
┃　　　　　　　　　　　　　　　　│查； ┃
┠────────────────┼─────────────────────┨
┃已發生的購貨業務均已記錄 │訂貨單均經事先編號並已登記入帳； ┃
┃　　　　　　　　　　　　　　　　│驗收單均事先編號並登記入賬； ┃
┃　　　　　　　　　　　　　　　　│賣方發票均經事先編號並已登記入賬； ┃
┠────────────────┼─────────────────────┨
┃……　　　　　　　　　　　　　　│…… ┃
┗━━━━━━━━━━━━━━━━┷━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛

在上述的採購流程中已包含交易授權、職責分離、憑證和記錄控制等控制程式，透過這些控制程式，來達到預定的控制目標。如果控制目標發生變動，那麼控制程式也相應發生變動。
流程的內部控制分析，必須注意以下兩點：
充分考慮企業的內部控制環境。不同企業對的內部控制程式的要求也不同。這是因為不同的企業其內部控制環境也是有差異的。好的內部控制環境控制風險相對小，適當減少控制程式也不會影響控制目標的實現，並可以降低控制成本；如果控制環境較差，可以適當增加控制程式以保證控制目標的實現，但那樣會提高控制成本。
必須測試流程的實際執行情況。比如象“職責分離”這樣的控制程式只有透過實地觀察才能確定得到是否得到貫徹

流程的穩定性分析

流程的在實際執行過程中，特別是在跨部門執行過程當中，如果遇到部門間壁壘或溝通不暢等原因，就容易發生變動。這是流程的“流動”屬性所致。這些變動，很多情況下體現在“職責”的偏移。
A企業是一個具備自主研發能力的電子產品製造企業。它的研究所是企業大部分新產品的誕生地。最近企業自研發產品的產業化速度越來越不能滿足市場的需求，而且產品質量經常出現問題，而且80%以上的質量問題都是因為原材料的質量不穩定。原來，在研發階段原材料供應商的選擇是以由採購部、質量部、研究所等部門組成的供應商管理小組為主。但研究所是A企業的一個強勢部門，研發階段的供應商選擇實際上是以研究所為主，所謂的供應商管理小組難以真正發揮作用。
電子產品的原材料基本可以劃分為兩種型別：電子元器件和結構件。電子元器件大部分為標準件，更換供應商的風險和成本並不大。而結構件是非標準件，由於結構件的生產需要開制模具，每開一個模具需要四十萬元的成本，開制模具的週期至少需要兩個星期，並且開模失敗的風險較高，一旦開模失敗，就需要重新開模。所以，結構件的供應商不宜更換。從研究所的角度，他們需要保證所研發的產品的質量和效能，並未充分認證供應商的量產能力和材料成本。如企業自研發的M產品，到了量產階段，A企業的採購部門發現，很多原材料供應商的量產能力並不能達到企業的要求，甚至結構件供應商也是如此，為了保證產品能及時上市，採購部門對完全不符合標準的供應商做了更換，對一部分量產能力具備提升空間的供應商採取“培養”政策，幫助其在短時間內達到企業的標準，而對於結構件供應商，沒辦法，只能替換，結果新的結構件供應商開了兩次“模”，前後花了40天的時間才能量產符合企業要求的結構件。這樣一折騰，雖然最後產品得以上市，但是上市時間比原定計劃晚了兩個半月，並且，上市之後的產品質量問題層出不窮，企業只能將購買大量維修備件進行維修，最後仍不能解決問題，只能將M產品做大規模招回進行返工，大大損壞了企業的市場形象。

以上是流程在執行過程當中發生職責偏移的典型案例。這樣的職責偏移已給整個企業帶來了風險和損失。透過其他手段來鉗制研究所的越權操作是有效的辦法，比如由公司級的領導來親自領導這個供應商管理小組（沒辦法，這個小組的作用太重要了）。
流程的穩定性是相對的，業務流程並不是越穩定不變越好，特別是銷售流程，由於要直接面對外部客戶，時刻需要滿足外部客戶不斷變化的需求，如果銷售流程穩定不變，反而會帶來風險。所以，流程應該具備靈活性，不斷變化以滿足客戶的需求。問題是，這樣的流程變動將會帶來一定的風險，而這些風險應該得到控制。建立流程變動監控體系來隨時監控這些流程變動，是控制這些流程變動風險的有效方法。

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