組織行為學案例分析題

　　1、骨幹員工為何要走？

　　2、公司領導為何頭疼？

　　3、反思失誤

　　4、王義堂現象說明了什麼？

　　5、都城光學儀器廠

　　6、科維特公司

　　7、日本大河精工株式會社

　　8、康涅狄格互助保險公司的蘇·雷諾茲

　　9、帕爾默機器公司

　　10、建造“大家庭”[@more@]

案例1 骨幹員工為何要走？

　　案例：

　　張經理是A公司的人力資源部負責人，近段時間他卻煩惱透頂，兩位他所看重的公司業務骨幹要走。主要原因是該員工認為他現在所做的貢獻遠大於回報，而且事實的確如此。而公司則認為他們所取得的成績是因為有公司作後盾，離了公司他們什麼也不是，又怎麼會有作為？相持之下兩人一氣走之。

　　問題：請你用有關激勵理論分析此案例。

　　案例分析提示：

　　從某種意義上來說，企業的競爭就是人才的競爭。誰擁有企業發展所必須的優秀人才，誰就掌握了競爭中制勝的法寶。因此，在人才競爭十分激烈的今天，吸引和留住優秀人才，就成為企業領導者們所面臨的一個至關重要的問題。該公司人力資源部的張經理正被這個問題所困擾。而這個問題也正是激勵理論所要解決的問題。你可以運用需要層次論、公平理論等對這個問題進行分析。

　案例2 公司領導為何頭疼？

　　案例：

　　北京某科技發展有限公司(以下簡稱公司)始建於1994年。公司創立者原先也從事電腦營銷工作，由於與原公司的合作出現分歧，他們認為再到別的小公司去替人打工意義已經不大，於是就決定創辦自己的公司。

　　公司創辦之初非常艱難。沒有資金，就向親屬借了5萬元錢；沒有場地，就從別的公司的營業場所中租了一張桌子，作為自己的營業場所；沒有現成的客戶，就從他們原先認識的朋友中開始介紹。整個公司就兩個人，所有推銷、搬運、驗貨、送貨等全部工作都是兩人親自來幹，辛苦自不必說。公司剛開始主要經營印表機，當時賣一臺印表機的利潤還是相當可觀,這樣一年下來，經營情況還很不錯。

　　第二年，租了一個門市，就招了一名員工幫助進貨，業務量開始有起色。由於對整個市場發展的行情把握得比較好，發展速度很快，當年做得比較好的是惠普公司的外設產品。他們決定招聘一個在惠普PC和伺服器產品方面有豐富經驗的人加入公司，為了吸引對方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對所經營的惠普PC和伺服器產品毛利二八分成的分配方式，並於1996年4月便開始代理惠普公司的PC和伺服器產品。

　　 1997年是公司穩定發展的一年，微機和外設的銷售量都有了明顯的增長，人員增加了不少，公司有了自己的獨立門市，並有點HP專賣店雛形的味道了。

　　 1998年又是一個轉折點，公司辦公從臨街門市搬到寫字樓，同時又吸收一名合作者加盟，任銷售部經理，公司與他毛利潤二八分成。這樣，整個公司的經營分成門市和寫字樓兩個相對獨立的部分，各有一名合夥人負責，權責分明。

　　　從公司的發展過程來看，還是比較順利的。但隨著公司業務的不斷髮展，公司的高層管理者也發現在公司經營中存在的問題也不少：公司各個部門之間各行其事、除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高、公司除了物質上的刺激外，再無其他能夠調動員工積極性的辦法。但現實的情況是，像該公司這樣的規模和經營情況的公司在物質刺激方面的餘地並不大，因為利潤率已經很薄了，這是IT產業中硬體銷售業的總體態勢。其實，即使是那些平均利潤率比較高的行業中的小公司也同樣存在相同的問題。公司領導者常常為這類事情頭疼不已。

　　問題：該公司出現問題的主要原因何在？應從哪些方面著手改進？

　　案例分析提示：

　　公司規模擴大以後，管理的問題日益突出。初創時期依靠創業參與者的奮鬥精神和人際關係等模式已經不能適應發展後的企業新形勢。就激勵的形式而言，公司原有的激勵模式就將不能滿足調動員工積極性的要求。為改變這種狀況，企業必須採取靈活多樣的激勵方式。

　　案例3 《反思失誤》

　　案例：

　　新春伊始，是許多企業回顧成績.展望未來的時候，尤其是那些效益好的企業，更要在此時表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續幾年保持高速發展的古井酒廠,此時卻組織全體員工認真學習該廠《發展中的五大失誤》等重要檔案，並要求各單位結合本部門實際，深刻領會檔案精神，找出本單位和個人工作中的不足與失誤，制定措施加以改進，掀起了一個以“反思失誤，提高認識，統一思想”為主題的學習熱潮。

　　古井酒廠近年來的高速發展令人矚目，已連續五年進入按利稅排序的中國500家最大工業企業行列。特別是1994年，該廠實現銷售收入5.96億元，利稅3.29億元，各項主要經濟指標創歷史同期最高水平。可貴的是面對輝煌的成績，該廠處優勢而不忘看困難，談成績而不忘談失誤。1994年底，在王效金廠長的親自主持下，真務實古井人對近年來的工作進行了深刻而全面的反思，以現代規範的企業制度審視自己走過的路，總結出了發展中的五大失誤，人才的增長和幹部素質的提高跟不上企業的發展；跨行業開發尚未建立起一套科學的監督管理機制；營銷體系和機制尚不能完全適應市場不斷變化發展的需要；市場競爭機制給企業帶來的不利影響沒有及時得到扼制；職工在生產技術上的主觀能動性.創造性發揮不夠等。該廠還將這五大失誤以檔案形式下發各單位學習討論。

　　為配合並推動各單位的學習，該廠宣傳部門還採取在《古井報》開設《我看五大失誤》專欄等多種形式，在全廠範圍內廣泛.深入地開展討論活動。全體古井人透過這次學習討論，從失誤中總結經驗.吸取教訓，從而提高了認識，統一了思想，以保證在以後的工作中揚長避短，不斷提高工作執行質量，為古井“1995年進一步強化市場建設，實施名牌戰略，發行B股，深化股份制規範改造，匯入CIS戰略，再創新輝煌”打下堅實的思想基礎。

　　問題：

　　⒈讀了本文之後，你對王效金廠長的管理風格有什麼看法？

2.這個案例對你有哪些方面的啟示？

　　分析提示：

　　1.讀了本文之後，首先我認為他的管理風格是善於及時總結，按科學管理的要求，進行深刻而全面的反思，總結出了發展中的“五大失誤”；其次相信群眾，透過學習討論，在總結經驗和吸取教訓中，提高了認識，統一思想，為企業再創輝煌打下堅實基礎。

　　2.這個案例對我們有以下的啟發：

　　①搞好企業的領導工作，領導者必須有戰略的眼光；

　　②搞好企業的領導工作，領導者必須善於總結、及時反思；

　　③搞好企業的領導工作，領導者必須善於發動全體員工，充分調動他們的積極性；

　　④搞好企業的領導工作，領導者還必須透過各種形式全面提高員工素質。

　　案例4 《王義堂現象說明了什麼？》

　　案例：

　　不到兩年換一個，換了１２任廠長也沒擺脫虧損的一家國有企業，卻在一個農民手裡起死回生。1994年5月，當王義堂接手河南泌陽縣水泥廠時，該廠虧損123萬元，到年底，王義堂卻使該廠盈利70萬元。第二年實現利稅525萬元。第三年在原材料價格大幅度上漲的情況下，仍實現利稅470萬元。

　　當年水泥廠多年虧損，再任命誰為廠長呢？難！有人說，：“讓王義堂試試吧！”。王義堂堂？這提議讓大家一楞，：他是水泥廠所在地的農民，他怎麼能當國有企業的廠長呢？可再一琢磨，認為王義堂有本事，他和人合夥開辦的個公司，個個盈利。縣裡與王義堂簽訂了委託經營協議。王義堂交１０萬元抵押金，企業虧損，抵押金沒收；企業盈利，退還抵押金本息，還可按30％的比例得到獎勵。

　　談起當時廠裡的情況，王義堂至今記憶猶新：全廠413名職工，其中行政管理人員113 人，廠長一正八副，各自為政。一個科室有五.六個人，天天沒事幹。來三五個客人，是一.兩桌相陪；來一個客人，也是一.兩桌相陪，20個月吃掉30多萬元。

　　上任後，王義堂把原來的９個正.副廠長全部免掉，但對原來的規章制度，沒有改變，只是不讓原來的制度成為掛在牆上的空口號。他規定，職工犯錯誤只允許三次，第四次就開除。不過，他到底也沒開除一個人，倒是有二.三十個光棍漢主動調走了，因為實行計件工資後，這些人再也不能象以前那樣光拿錢不幹活了。於是，企業每小時水泥的產量從過去的五.六噸提高到十多噸。

　　起初，有城裡人身份的人對王義堂的嚴格不很滿意，但王義堂早上5 點鐘就上班，一天在廠裡呆十幾個小時，他的責任心，最終讓職工認可了。

　　針對王義堂現象，一位經濟學家評論說，這是一個有普遍意義的典型個案－廠長.經理個人的道德境界在相當程度上決定著整個企業的生死興衰。這不是純經濟學所能研究和解決的問題，在目前企業存在虧損的情況下，關注並研究王義堂現象有著特殊的意義。

　　問題：

　　１.王義堂現象說明了什麼？

　　２.在當前，研究王義堂現象有何現實意義？

　　分析提示：

　　1.王義堂現象說明了領導者的素質的高低是企業成敗的關鍵

　　2.當前，研究王義堂現象對於搞好企業生產經營活動，提高企業經濟效益有現實指導意義。

　　案例5 都城光學儀器廠　

　　案例：

　　都城光學儀器廠是我國某中心城市的一家有名的工廠，主要生產照相機、測量儀器等，老廠長因年老體衰向機械廳提出了辭職。廠裡經過民意測驗，經過省機械廳批准，推舉秦憲明為廠長，一個月後秦憲明就走馬上任。

　　秦憲明大學畢業後就來到都城光學儀器廠擔任技術員，後來又被長裡送到大學學習企業管理，獲得碩士學位後回廠任廠長助理，很快又升任副廠長，並在回廠兩年後被推任廠長。秦廠長早就認為都城光學儀器廠要走上興旺發達之路，必須調整組織結構，於是在上任以後，他就進行了組織結構的調整，沒想到碰到了大釘子。

　　都城光學儀器廠全廠職工２４００人，行政科室共５６個。比如管生產的就有生產科、生產準備科、生產計劃科、生產排程科等４個科室；每個科都有科長、副科長各１名還有好幾名科員。全廠科室幹部８００多人，佔全廠職工總人數的三分之一。科室人多、推諉、扯皮現象嚴重。秦廠長決定將科室合併成２２個，精簡的幹部都充實到第一線去。這一方案在廠務會上很快透過，並得到全廠職工的支援，但在實施過程中卻象捅了馬蜂窩，被精簡的幹部擠滿了秦廠長的辦公室和家裡找他談話，還有的堅持不執行精簡方案，說情者更是絡繹不絕。結果廠里科室不安心工作，造成報告、文書的大量積壓，生產指揮不靈，產品質量也不斷出問題。副廠長勸秦廠長停止精簡機構，以免給工廠造成更大損失，秦廠長進退兩難，內心非常難過。

　　問題：

　　1．組織機構的調整為什麼會遇到這麼大的阻力？如果秦廠長事先對變革的阻力有充分的估計，那麼他該採取什麼樣的措施推進這項工作的完成？

　　提示：①組織變革的阻力因素

　　②隊員工進行教育，實行獎罰制度，爭取基層工人的支援，並讓所有員工參與變革

　　2．現在他該怎樣進行下一步的工作？

　　提示：從克服組織變革阻力的措施分析

　　案例6 科維特公司

　　案例：

　　50年代初，弗考夫和中學時代的夥伴創辦了科維特公司。這家公司在10年內把營業額從5500萬美元提高到75000萬美元，一躍成為零售史上發展最快的公司之一。在60年代初，這家公司平均每7個星期增設一家大的商店。很快擴充到了25家商店。

　　從一開始，科維特的管理就是集權式的。總部操縱著所有的經營活動和其它各項政策，商店經理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權力。弗考夫經常四處巡視，直接管理相當大數量的商店，直到這一數量超出了他力所能及的範圍。

　　科維特公司的規模越來越大，他所面臨的問題也變得越來越複雜。當公司的商店還沒有超過12家時，弗考夫及其總部的高階管理人員還能夠親臨現場給各商店作領導。但是，隨著公司的擴大，面對面的監控，控制等一系列問題變得難乎其難了。後來，科維特公司在經營上的開始日趨嚴重。最後公司不得不減少新店的增設，把注意力轉向了現有的商店。最後弗考夫仍然無法拯救公司，科維特公司被斯巴坦斯工業公司收購，弗考夫從舞臺中心消失了。

　　問題：

　　1．所採用的組織結構和管理方式使他獲得了成功，也導致了他的失敗。這是為什麼？

　　提示：開始組織較小，採用的方法很使用這種較小的組織，隨著組織的變大，管理者沒有能力像以前一樣的繼續完成以前成功的方法，管理方法不適應組織的進一步發展。

　　2.科維特公司的發展，當面對面的管理變得不再可行時，為確保有效得監督管理，應當怎樣進行組織設計？

　　提示：從組織變革的步驟著手分析

　　案例7 日本大河精工株式會社

　　案例：

　　日本大河精工株式會社建立初期，充其量只是一家中小公司，發展到現在成為世界上最大的語句製造商，在國際市場上佔有20%的份額，在國內的佔有率更達31%。1962年，大河的總經理松景義男透過講課的機會認識了東芝公司的質量管理科長衫本辰夫，並說服東芝公司總經理士光敏夫將衫本辰夫轉入大河公司。於是衫本辰夫以總經理的身份轉入大河，半年後就任總經理。

　　衫本辰夫具有豐富的經歷，辦事堅決、果斷，一旦下了決心做好了準備工作，就全力以赴，不屈不撓。他把科學的管理思想昇華到戰略的高度，並獲得了成功。山本辰夫把企業的中心工作轉到了充實人才和提高員工素質上來，他認為提高員工的素質關鍵在於領導人的以身作則。因此直到現在他還是堅持每天早上7時15分到公司，以自己的實際行動作為大家的表率。他主持工作後把原來公司內部眾多的委員會進行精簡，僅保留了3個，其中之一就是所謂“工作樂趣委員會”，其目的在於從工作、工資、環境3各方面集思廣益，使公司成為充滿工作樂趣的團體，使員工們精神愉快的充分發揮自己的能力。此外它在公司內部的經營方面也進行一系列富有特色的改進，正是這一切，換來了大河公司今天的輝煌成就。

　　問題：

　　1.衫本辰夫的管理方法表現了那些組織發展的基本價值觀？

　　提示：尊重人，信任和支援，創新

　　2.這些價值觀對組織發展有什麼幫助？

　　提示：建立良好的工作環境，有利於員工的自我實現，有利於團隊和學習型組織的建立

　　案例8 康涅狄格互助保險公司的蘇·雷諾茲

　　案例：

　　蘇·雷諾茲（Sue Reynolds）今年22歲，即將獲得哈佛大學人力資源管理的本科學位。在過去的兩年裡，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工，填補去度假的員工的工作空缺，因此她在這裡做過許多不同型別的工作。目前，她已接受公司的邀請，畢業之後將加入互助保險公司成為保險單更換部的主管。

　　康涅狄格互助保險公司是一家大型保險公司，僅蘇所在的總部就有5000多名員工。公司奉行員工的個人開發，這已成為公司的經營哲學，公司自上而下都對所有員工十分信任。

　　蘇將要承擔的工作要求答直接負責25名職員。他們的工作不需要什麼培訓而且具有高度的程式化，但員工的責任感十分重要，因為更換通知要先送到原保險單所在處，要列表顯示保險費用與標準表格中的任何變化；如果某份保險單因無更換通知的答覆而將被取消，還需要通知銷售部。

　　蘇工作的群體成員全部為女性，年齡跨度從19歲—62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高學歷，以前沒有工作經驗，她們的薪金水平為每月1420美元—2070美元。蘇將接替梅貝爾.芬徹的職位。梅貝爾為互助保險公司工作了37年，並在保險單更換部做了17年的主管工作，現在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體裡工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風格，並認識大多數群體成員。她預計除了麗蓮·蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會有什麼問題。麗蓮今年50多歲，在保險單更換部工作了10多年。而且，作為一個“老太太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮·蘭茲的支援，將會十分困難。

　　蘇決心以正確的步調開始她的職業生涯。因此，她一直在認真思考一名有效的領導者應具備什麼樣的素質。

　　問題：

　　1.影響蘇成功地成為領導者的關鍵因素是什麼?

　　2、你認為蘇能夠選擇領導風格?如果可以，請為她描述一個你認為最有效的風格。如果不可以，請說明原因。

　　3幫助蘇贏得或控制麗蓮·蘭茲，你有何建議?

　　案例分析提示：

　　⒈影響蘇成功地成為領導者的關鍵因素是能否得到下屬的支援。主要從領導的概念來分析。⒉我認為蘇能選擇領導的風格，可以根據領導行為理論加以分析。

　　⒊我建議：

　　①首先蘇應該主動地找她談心，聽聽她的想法；

　　②其次蘇應該謙虛地說說自己的打算，並爭求她的意見。

　　案例9 帕爾默機器公司

　　案例：

　　帕爾默機器公司已經處於艱難時刻，這不僅歸因於經濟衰退，而且也歸因於自日本進口的產品所造成的競爭。在過去，勞資關係已相當糟糕。工會通常要求給工人增加高工資，而且也得到了。但是，在以往幾個月內，事情起了變化，勞資雙方都認識到他們的前景暗淡。

　　公司堅持認為它處於朝不保夕的狀態中，因而要求勞方讓步和削減工資。工會召開會員大會，討論了公司的情況，儘管有一名裝配工安·斯圖爾特認為她的工資高，贊成減低工資，但大多數工人卻不同意，也不想作出任何讓步。事實上，工人對於管理部門的意圖很不信任，覺得如果作出了讓步，就會促使公司提出一些額外要求。經過長時間的討論之後，有些工人比較同意讓步，假使管理部門能作出類似犧牲的話。可是公司管理部門並不想作出任何承諾。在其後的幾周內，情況愈來愈壞，解僱的事提出來了，工會同意實行一些削減，但附帶有一個協議，即在公司情況好轉後，員工可以某種方式分享公司的利潤。

　　一個月後，一些大公司的行政主管的薪水調查表在一家全球性雜誌上發表了，透露出這家公司的行政主管拿到的報酬大量遞增。一名工人評論是：“恰恰你不能夠信任高層管理部門。我希望我們像日本的公司那樣，在艱難時刻，首先削減紅利，然後削減高層管理部門的薪水，稍後再減少中層主管人員的薪水，至於工人的工資則是在最後減少的。”

　　問題：

　　⒈你認為工人應該作出讓步並且應該同意減工資嗎？

　　⒉如果你是公司的總裁，你將怎樣處理這種情況？

　　案例分析提示：

　　⒈面對公司所處的實際情況，工人應該作出讓步並同意減工資。其原因是：

　　①公司以處於朝不保夕狀態中；

　　②勞資雙方都認為公司的前景暗淡。

　　⒉假如我是公司的總裁，我將這樣做：

　　①向員工講清公司當前所面臨的實際情況；

　　②為了度過難關，公司總裁首先帶頭削減薪水，然後削減各級管理人員的薪水，最後在減少員工的薪水。

　　③向員工承諾，公司經營狀況好轉，將會增加薪水。

　　案例10 建造“大家庭”

　　案例：

　　企業家們常常號召職工“以廠為家”.“以公司為家”，試圖以此來增加企業的凝聚力，為企業創造更好的效益。但真正能讓職工感到企業是自己的“家”，卻沒有那麼容易。這要求企業家真正在企業營造出“大家庭”的環境。

　　香港新鴻基證券有限公司，是1969年由馮景禧所創辦，該公司在日成交數億港元的香港證券市場上，佔有30%的份額，公司年盈利額達數千萬元，馮景禧的個人財產達數億美元。他成了稱雄一方的“證券大王”。

　　“新鴻基”之所以能創造出世界證券業少有的佳績，主要得益於馮景禧的“大家庭”式的經營管理哲學。“新鴻基”執行董事譚寶信介紹說：“在馮景禧的掌握下，公司形成了一股難以形容的奇妙力量。這樣的氣氛能激發員工的創造性。在這裡工作，成就肯定比別的機構大。”

　　實際情況正如譚寶信所說，馮景禧的“大家庭”式的經濟哲學，不但使本國職工感到和諧，而且也使外籍職工感到“大家庭”的溫暖。這樣，一種奇妙的力量就自然形成。這種力量之大是難以形容的。

　　為了實施“大家庭式”的經營哲學，在管理方式上，他十分重視人的作用，強調發揮人的創造性。他曾宣告：服務行業的資產就要靠管理，而管理是靠人去實行的。新鴻基集團不以擁有鉅額資產為榮，而以擁有一大批有知識.有能力.有膽量.善於運用大好時機.敢於接受挑戰的人才隊伍為驕傲。馮景禧的管理哲學和用人藝術，既有西方人的科學求實精神，又有東方人和諧情趣的氣氛；既有美國現代化管理原則，又有日本人的以感情為核心的人際關係，融東西方優點於一爐。

　　在管理原則上，他十分強調團結的力量，注重全公司上上下下的團結一致。他在經營業務的大政方針決定之前，總是廣開言路，尤其是重視反面意見，然後加以集中，再向全體員工解釋宣傳，使大家齊心協力。他在實施公司的決策時儼然像一位“鐵血將軍”，而在體諒下屬時又儼然是一個寬厚的長者。如果有哪個職工向他辭職，他首先會詢問是否有虧待過他的地方？如有，就誠懇道歉、改正，並全力挽留。因為他知道，失去一個人容易，但培養一個人難。在管理作風上，他注重以身作則，平易近人。為了使員工心情愉快，他還刻意創造一種“大家庭式”的生活氣氛，如組織業餘球賽，在週末用公司的遊艇觀賞海景，親自參加員工們的“國語”學習，等等。

　　許多企業的職工“吃裡扒外”，對企業不負責任，“大家庭式”的管理，不失為醫治這種病症的良方。

　　問題：

　　⒈馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的？

　　⒉您從該案例得到了什麼啟示？

　　案例分析提示：

　　⒈主要從以下幾方面分析：

　　①在管理方式上，重視人的作用，強調發揮人的創造性；

　　②在管理哲學和用人藝術上，強調東西方結合；

　　③管理原則上，強調團結和廣開言路；

　　④在管理作風上，注重以作則和平易近人。

　　⒉建造“大家庭”的關鍵在於領導者。從怎樣做一個好的領導者來分析