(原創)ERP的失與得－－一個起死回生專案安例的思考

筆者用親身經歷的一個案例，講述ERP的得與失，和源與多年經驗的感悟

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背景

××××制帽有限公司是多家國內外知名品牌的代工生產商，主要生產運動、時尚、休閒帽和手袋。公司總部設於香港，員工人數共約四千餘人，是一個鬆散型的集團勞動力密集型加工企業。

該公司在東莞的一個鎮上，設有十個小型加工廠，皆為廠長負責制。集團總部下設總經理，負責集團總部的運營，主要包括銷售，主料採購，倉庫管理，總的能力計劃和生產排程。各廠部則進行細分，各自負責細緻的生產計劃，細能力計劃，生產控制以及特殊物料（因主要面向客戶的不同）。主要流程是由總部接單，根據各工廠的生產能力和主要生產客戶及方向安排訂單。各加工工廠接到訂單後，將各自的主物料需求向集團彙總，主料向總部倉庫領料，特殊物料由工廠依據需求直接採購。工廠可對訂單進行一定程度的調整和安排，並回饋給總部銷售。生產完工後，由工廠直接送貨給客戶，但歸總部進行出貨排程，由總部與客戶進行財務結算。各工廠自負盈虧。

為了達到改善經營，提高企業核心競爭力的目的，也在ERP系統宣傳大流下，公司於2006年3月花巨資引進在製衣行業有十多年經驗的XX ERP系統，期待能應用這套系統，提高管理水平和盈利能力。

初試ERP，便陷入死局

引入ERP的總經理H先生進入公司時間只有一年。H先生脾氣較大，顯得較為強勢。他入職起便對企業進行大改革，並在公司內還在討論上不上ERP的時候，力排眾議決定對ERP專案大幹快上。

這位強勢但外行的H總，並沒有對自己的企業做完整的需求分析和調研，也沒有對軟體公司的背景案例及顧問實力做深入調查，在沒有一個比較有經驗的ERP實施人員的的參與下（筆者選型基本結束後才進入公司），盲目信任行業軟體，兼之XX軟體公司（以下簡稱軟體公司）兩位香港銷售人員的忽悠水平著實強悍，這家制衣行業軟體以超過競爭對手一倍的報價，打敗了原來處於領先地位的UF服裝版，最終簽下了這個包括硬體，總金額近兩百萬的專案。

筆者也是H先生聽詢軟體公司意見，在ERP合同簽署前半個月招進公司負責ERP專案的推行工作的。

筆者在進入公司後驚聞，軟體公司提出嚇煞人的付款條款：首付百分之九十，上線後付餘下的百分之十。筆者茫然惶恐，於是便打了份報告，將筆者所知的合理付款方式（如3-3-3-1或2-3-2-2-1等條件）和反對理由提了上去，但杳無音信。最後簽下來的是首付百分之七十，硬體全額付款，據說還是在財務部門的堅持下才拿到這樣的條件。

在這樣的前提下，XX制帽公司的ERP專案前半程開始經歷慘痛的教訓，諸多問題接踵而至。

專案開始後，強勢但外行的H總並沒有親切的指哪位高層管理人員全程跟蹤，也聽不進筆者的提案和建議，他只願意跟軟體公司交道。但這個軟體公司方，不知道是出於何種因素，居然指派兩位沒有多少實施經驗的顧問對企業進行實施，軟體公司遠在另一個城市，他們卻不願意駐廠實施，只是每月來企業開個小會，做了幾次極為形式的所謂調研工作。筆者曾無數次要求其提供ERP模組描述，流程報告，解決方案，功能說明等實施必備之文件，卻被其以機密為由無情的拒絕，筆者最終僅僅拿到幾本軟體操作的幫助文件，很難對實施有所幫助。

而XX制帽公司的中層，還不切實際的要求軟體公司配合，‘一定要先上生產工票機系統’,顧問也不假思索答應了，而完全沒有考慮到基礎資料的準備工作，和先易後難，資料導向的原則。於是，基礎資料在幾個部門的推諉中緩慢準備，流程分析無人著手，關鍵流程及解決方案更無從談起。

還有一點不得不注意的是，此時的企業，正處在流程改造的中心，此次改造先於ERP專案開始但切確關係到ERP專案的進行。具體是把物料的需求控制放在集團內呢，還是分散到各個工廠？公司的四個倉庫，具體存放哪些物料？以怎樣的原則劃分，各個工廠充許有自己的倉庫嗎？諸如此類的問題，連H總都沒辦法拍板的事，ERP專案更是無所適從。企業各層管理人員也在ERP專案和流程改造這兩場風暴中開始混亂，實施顧問與企業內部人員的相互指責便開始多了起來。

內部實施人員指責最多的，便是ERP軟體的功能及操作上，以及軟體公司在對待這些問題的回答。在ERP軟體的功能及操作上，存在一些問題，如功能不合理，操作複雜，缺少一些比較重要的報表，沒有相關的報表自定義工具等，這些會導致操作人員的操作較為煩瑣，相應來說就會增加人力，加大投入。而軟體公司的顧問對於問題的回答及解決，則是相當遲緩。以倉庫模組問題的白皮書而言，06年6月中下旬已經由企業提供了白皮書，軟體公司方一直以在討論未確定為由，一直拖到06年10月，還沒有解決哪怕一個版本的內容。事實上，雙方一致確認的內容，總是不停的花費寶貴的會議時間重談，自然是看不到絲毫效果。

以上的種種因素，導致專案在推行不到半年後，就基本上陷於停滯狀態，筆者曾就此提出過各種方案和建議，總是被無情的擱置。H總咆哮的聲音在寬大的辦公室中遠遠便令人心驚，沒有人敢與他溝通。各分廠及部門怨聲載道，反對如潮，成本提升，效率下行，溝通極不順暢。

一個還沒上路就要失敗的ERP展現於眼前。筆者當時也做了捲鋪蓋走人的計劃。

再入虎口ERP返生

專案的轉機發生在高層的變更，H先生因為公司年度的業績以及ERP專案的原因，離開了公司，這讓大家都似乎鬆了一口氣。

新任職的是比較有一位比較魄力的女老總L女士。L總對公司所有原老總的嫡系進行了殘酷的清理，對公司的整體架構進行了整理，關停並轉掉了幾家虧損嚴重的加工工廠，儘量減少了資訊溝通經過的層次，對各部負責人也進行了考核，該走的走，該留的留。如果說H總的胡總的風格是強勢華麗，L總的風格則是簡約高效。在ERP停滯的幾個月中，她逐浙讓公司走出了H總的影響

對於ERP，她非常重視，先是與相關人員分別談話，留住了幾位關鍵人物，然後在各層內部安排會議專門對ERP專案的可行性重新進行了評估，並親自帶隊參觀了軟體公司的典型客戶，並與該客戶進行了詳細的交談。取經歸來後，考慮到已付了大部分款項，而該服裝ERP還有可取之處，決定不放棄ERP專案而繼續推行。

企業與軟體公司重新坐在一起談判，在已交付百分之七十款項的不利前提下，憑著L總在幾十年的業務談判技巧，終於與軟體公司商談了新的專案實施人員，實施方案，各級實施進度表，包括各模組的推行進度表，以及各模組的實施責任等。並規定，所有的關於ERP進度的調整，都需要雙方高層的批准。

2007年3月底，由總經理L女士親自坐鎮，擔任ERP專案實施小組組長，統一協調流程及人員定位。而筆者則真正做為ERP內部負責人開始了ERP的推行，筆者還有個協調和監督人員，他就是新請入的負責流程改造和IE工程的生產副總。ERP專案重新艱難的啟動了。

在企業內部，由生產副總牽頭，包括筆者在內，與各廠各部門負責人坐在一起，商定企業內部流程和業務需求。由筆者逐一分模組描述，配合軟體公司顧問提出解決方案，並將所生成的業務流程描述文件，業務流程與功能匹配方案做為ERP實施標準文件。

ERP派駐的兩位新的顧問，也具備了一定的經驗及能力，他們也積極的調整實施方法及模組的實施次序，並遵循專案階段法的原則，在各階段建立實施文件，明確要求。各模組的實施順序遵守先易後難及資料導向原則，改為從進銷存和財務開始實施，取得階段性成果後，再解決生產模組，降低了風險，減少一次性投入。

本公司關鍵使用者與軟體公司也每隔一段時間安排了例會，加強了兩者之間的溝通，讓顧問能夠現場解決在ERP專案進行時遇到的各式問題。會議上，會針對ERP軟體中存在的一些功能及操作上的問題，由雙方進行探討，並針對每一模組出具問題白皮書以及解決問題的時間進度表。顧問也因此調整了培訓方式，增加了實際環境和實際操作的演練。

另外，企業內部還制定了相對的ERP推行制度，督促操作人員儘量按規章辦事。

按部就班，ERP初見成效

在筆者因故離開公司之時，XX公司的進銷存、PMC和財務模組已經基本上線完畢，生產工票機系統也在其中的一間工廠中試行。未完階段的關鍵使用者會議，與ERP公司例會等等，都按部就班的進行。

銷售、庫存、採購與PMC等模組的應用，在初期，確實增加了工作量，降低了效率：各部門都不得不新增分別了幾位文員進行ERP系統的最終操作，資料錄入和單據錄入以適應工作量的增加。另外，內部單據的流程必須有電腦憑證和手工憑證，比如，採購、領料和補料等單據，必須由相關人員負責籤核，倉庫的每筆進出帳，哪怕是布頭，最要記帳，這無須中確實增加了溝通的時間，在一定程度上看確實降低了效率。

不過在堅持了一段時間後，開始看到了ERP專案的一些初步成效：

1.提升了庫存管理水平。庫存物料主要是布料，因為材質和顏色的關係，較難區分開來。ERP專案中，花大了氣分別整理了物料的顏色與材質，並加強應用了批次管理，使得庫存準確率得到了較大提高，由此也加快了庫存週轉，降低庫存積壓，帳面與庫存準確度達到了百分之九十左右。

2.降低了採購成本。藉助ERP，將所有的採購價格清楚的記錄在系統中，採購價格差異有專人追蹤，並且要求同時有三家以上的供應商報價和條件記錄，並針對供應商的信用度進行追蹤，以獲得最優採購合作伙伴。這樣，在公司內部減少了暗箱操作的機會，增強了監督能力，使企業採購成本不斷降低。

3.加強了對企業內部物料的控管。未實施ERP之前，由於布料等主物料的特殊性，經常發現多領、偷料、算料誤差成本高的問題，ERP專案中，將這些物料納於MRP計算中，按批次管理，規定損耗，加強責任，並實施嚴格的定額髮料制，提高了原材料的利用率。

4.加強了銷售部門的反應速度。制帽行業接到客戶訂單後，需要打辦做樣並計算成本，然後給客戶報價。這個流程的反應速度和成本的計算準確直接關係到企業的盈利。在實施之前，常有報價不及或者報價錯誤導致直接損失的狀況。實施中，加強了做辦管理，能根據物料和人工費用快速準確的統計成本，另外，資源的集中，加強了各版房物料的溝通，使得新物料資訊能夠快速共享。

5.業務流程的重組與資訊的集中共享，加強了各部門之間的溝能，雖然也在一定程度了增加了人力，但相對於效率的提升，還是有所值的。主要表現在專案後，交貨準確率得到很大提高，採購和銷售的單據及應收應付也能快速反應到財務。

比較讓人興奮的，是採購部門省略了幾位初級採購員的空額，將之補充到工作量最大的PMC部門，加強了人力資源的合理利用。

失得之間，專案的思考

筆者因為沒有完整的走完這個專案而感到遺憾，不過，在經歷了這樣一個起死回生的專案歷程，感觸極深，也對ERP實施有了更多的思考.

ERP關鍵的因素是人，‘一把手’的支援和領導在管理鬆散的公司，是專案成敗的關鍵。H總及L總兩位特點及風格不同的‘一把手’，分別將ERP帶至不同地境地，不得不讓人感嘆。

不止是企業的人，ERP實施顧問的選擇也是影響專案的一個強大的因素。顧問顧問，因企業問而去照顧，即是說，需要對專案有相當的控制能力和對企業實務也要有一定經驗，無能而懶惰的顧問，或者僅會培訓軟體的顧問，只會讓ERP專案進行得更加糟糕。

企業與軟體公司的溝通也需要放在明顯的位置。包括SAP等行業翹楚的軟體及其某些實施，也依然存在問題（筆者目前從事SAP諮詢），更不要提國內ERP或行業ERP。這時，最有效的辦法是加強溝通，加強互信。定期的溝通例會，合理的問題反應速度，有效的配合，在很大程度上是ERP變得容易控制的因素。

還有一點需要注意的，ERP專案儘量不要與流程改造（BPR）交叉或同時進行，BPR的進行是對企業深入的變革，是權力的洗牌和利益的重新分配，ERP專案則基於固定流程上，對企業權力的再分配。BPR的不確定性將在較大程度上影響到ERP專案的流程固化，因為ERP專案不宜於既這且那的情況產生。至於BRP在ERP之前進行，或者ERP上線後BPR再到ERP的影響，則不在此例範圍內。

後話：

據悉，該企業在鞏固之前的成果的情況下，目前正在實施生產工票機系統及人力資源系統。祝願XX公司在資訊化的道路上越走越好。