注重IT的全程管控 第三方監理可有效保證IT質量

原文：

注重IT的全程管控 第三方監理可有效保證IT質量

IT高管怎麼看待IT的成功，怎麼面對IT故障？一家企業對1000多名IT高管的調查顯示，IT系統和使用者希望達到的業務目標之間存在很大的差距。特別是在中國，接受調查的IT高管中有76%說，在過去的兩年中，他們所實施的專案只有不到一半產生了積極的業務成果。

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原文：

注重IT的全程管控 第三方監理可有效保證IT質量

IT高管怎麼看待IT的成功，怎麼面對IT故障？一家企業對1000多名IT高管的調查顯示，IT系統和使用者希望達到的業務目標之間存在很大的差距。特別是在中國，接受調查的IT高管中有76%說，在過去的兩年中，他們所實施的專案只有不到一半產生了積極的業務成果。

也就是說，在為使用者業務提供服務方面，IT系統處於風險之中。導致IT專案失敗的主要原因有四個：開發問題、軟體的質量不高、專案管理無力、質量保證無效。所幸的是，現在IT高管已經下定決心要應對提高IT專案質量的挑戰，他們在未來一年內將會更關注IT應用質量。

以促進業務發展為衡量標準
IT如人生。IT的全壽命週期和人生一樣，是從孕育、出生到成長最後死亡。資訊系統的出生是孕育，但是孕育之後更多的是運營和維護，這也是資訊系統價值最核心的體現階段。但在IT資訊系統建設過程中，使用者對孕育和培育階段的管理與控制比較少，最終導致IT對業務並沒有產生有利的促進和影響，自然就帶來了大量專案的失敗。這時候，並不是說這個系統沒有建好，歸根到底是考核的因素不對。
　　中國軟體評測中心副主任黃子河提出了IT系統建設“兩榮兩恥”的概念——以IT業務的發展為榮，以IT與業務割裂為恥；以IT長壽為榮，以IT短命為恥——注重IT的運營管理，也就是全程管控。
　　管控的根本目的是讓IT與業務目標一致，讓IT促進業務。對於使用者來說，充分利用現有資源，規避IT相關風險，保證IT投資的價值，應該對運營效果有一個可量化的績效評估。換句話說，透過管控實現對企業的流程再造，甚至為企業文化建設起到更好的推動作用。浪潮集團高階諮詢顧問管炳利也在強調，質量保證要針對每一個細節、每一個需求。
　　在財富全球2000強的企業當中，有80%的核心業務都已經透過軟體應用實現了自動化。今天可以說，IT已經是一項業務了，這就是為什麼人們越來越關注透過IT的投資來創造業務價值的原因。在Mercury的角度看來，IT專案已經不再是獲得越來越多的技術，而是透過技術投資創造更多的業務價值。
　　測試是保障的第一步
　　而要想讓IT創造業務，重要的是保證IT的準確性，也就是說，IT應用前必須有良好的測試以做保障。現在大部分的使用者做測試主要是兩種情況，一種是剛部署了一個應用軟體，另一種是要對這個應用軟體進行大規模的升級。使用者在最初部署軟體和大規模升級時，對於小規模的釋出測試並不積極，而往往就是這些不被重視的小補丁最後成為應用出現問題的常見原因。
　　Mercury全球運營副總裁Jay Larson認為，應該對IT生命週期進行全過程管理，無論整個過程中的問題是大是小。這個過程中，使用者首先要進行軟體評估，從最初的軟體部署到大規模的升級。其次，要提高所有過程的可視性，監控整個應用的變更以及對業務造成的影響，同時，還要提供一種環境來更好地管理影響和變更。
　　測試團隊並不應該是一個孤島，只有產品研發部門和各個部門之間互相合作才能準確和高效。比如業務流程測試，就強調第一業務分析員或者是分析師的參與。而Mercury提出的是團隊控制的概念，透過和其他部門的協同工作，幫助那些並不是專業技術人員的業務分析師儘可能早地介入到測試過程中，同時使非技術人員更好幫助質量控制團隊。
　　人的控制是關鍵點
　　應用測試是不是隻有技術問題？當然不是，還有人。很多使用者一開始的時候，對資訊化專案組的人員不重視，經常抱著隨便找一個人進入專案組就可以的思想。再加上領導沒有給足夠的激勵，別的業務部門再不配合，所以很多資訊化專案一開始實施，就會遭遇很大的阻力。
　　究其原因，就是人沒有控制好。從使用者角度說，一開始就要從人力資源上爭取到支援：首先是企業高層的支援，確保專案能在很好的環境下有足夠的自主空間、良好的裝置和相對充足的預算；其次，要充分理解IT為業務服務的內涵，將業務骨幹挑選入資訊化專案組，以保證未來的IT應用能夠和業務緊密結合。“尤其是對於牽扯到企業業務流程重組的ERP質量來說，人的問題就更關鍵。”用友軟體股份有限公司高階諮詢顧問、製造專家王成巖這樣說。
　　良好的流程是成功的保證
　　人到位了，是不是應用質量就能保證了？不是。如果沒有規矩和流程，質量高的人也做不出好的產品，這就是管理上1+1<2的道理。
　　所以需要流程。IBM研發中心部門經理楊曉斌以他多年的經驗表示，應用開發沒有一個放之四海而皆準的流程，流程定義要根據實際情況制定。但是，所有的流程都有幾個原則。一是實用。很多IT廠商都有自己的流程，但最後都放棄了，很重要的原因就是流程沒有可操作性，沒有實用性，比如有的流程過於晦澀，過於文件化，缺乏控制工具，缺乏視覺化的手段等。第二是可擴充套件性。任何一個IT廠商的不同部門都有不同的需求，雖然大家都在同一個平臺上進行開發，但差異性仍然存在，因此流程也必須有可定製化的內容，方便不同部門根據自己實際情況調整。三是裁減。比如文件、模板、工具、平臺該怎麼裁減，是否提供一種裁減手段等。
　　那麼，如何建立規範的流程呢？從三個方面入手，一是獲得高層的支援。不同層面的員工所看到的問題是不一樣的，只有高層全域性掌握，才能將流程建立好。二是建立企業統一的流程框架，然後根據各個部門的實際情況進行裁減。三是從最佳實踐入手，將每個部門最有經驗的部分拿出來與其他部門共享，找到最佳實踐。
　　有了流程，怎麼保證專案組的每個人都遵守流程？當然，可以買一些測試工具和開發工具，也可以透過配製平臺級的產品和系統來提高流程。不過需要著重提出的是，不能以流程來代替企業的文化改造，而是應以文化來引導流程。
　　監理保駕護航
　　IT應用的建設方和使用方好像總有很多矛盾，對於產品交付質量的好壞總有不同意見。賽迪監理副總經理陳兵認為，為了切實幫助建設方和使用方為同一個目標努力，需要引入第三方資源，比如監理，作為整個專案的監控方。
　　對於監理公司來說，要想監控別人，要先弄清楚自己的內部標準和流程，而這些標準和流程則大都依靠多個專案的多年積累才有。只有這樣，你的服務才可能去保證資訊化工程的質量。陳兵強調，作為監理，首先要進行目標控制，也就是說為了保證專案建設過程和運營過程的質量而細分的目標；第二要進行技術控制，比如總體技術要求、工作管理要求、制度要求等。
　　 當甲乙雙方就專案質量和控制等問題發生衝突時，監理方需要根據專案做控制。比如說，當時的需求分析是怎樣的，有多少質量控制點，合同上如何標明。如果乙方需求有了變化，監理還需要根據專案實際情況協調甲方需求或幫助乙方解決問題。最重要的是，監理不能只監測結果，要將結果分解成階段性目標進行監測。這種過程檢查的物件，包括甲乙雙