技術戰略基礎---面向產品科研開發的三個層次及相互關係(技術管理）

科研開發的三個層次：拋開科學探索不談，僅從與公司產品有關的科研開發活動來看，技術工作可以按工作內容，技術特徵和管理特點來分為三個層次。

　　一．技術推動層次--原理研究：

　　人員稱謂：從事這部分工作的人員可以稱為“科學家”。

　　工作特徵和職責—創新：從宏觀認識和把握整個領域的發展；個人或個人指導下的研究人員的工作，對某些技術領域中的具體微觀關鍵技術有原理性和實質性創新。

　　評價考核：其工作帶來的具體突破應該能夠推動一個領域宏觀的變化（這也是評價其工作成績的主要標準），對整個領域的發展能夠提出方向性建議。

　　人員要求和培養：科學家工作的兩個層面微觀和宏觀一般是不可分開的。一個人只有將這兩部分有機的結合在一起，才能真正起到“科學家”的作用。當然，如何從微觀上升到宏觀，這需要胸懷和境界。科學家不是學校培養出來的。從技術專家到科學家，靠的主要是自己的努力和悟性。

　　工作價值：科學家的工作，將對企業的戰略發展起到決定性作用，併為企業的產品的實質性更新換代，保持長期技術優勢奠定基礎。

　　管理特點：對科學家，在工作中硬性的規範性管理較少，個人發揮自由度較大。由於其權威性，他們自己已經擁有相當大的發展空間。

二．技術實現層次—實用研究：

　　人員稱謂：從事這部分工作的人員可以稱為“技術專家”。

　　工作特徵和職責---攻關：對區域性領域的某項技術有透徹的理解和掌握，可以靈活的應用來創造新的實用功能，即功能創新；並能解決在技術應用中碰到的問題。他們一般不直接參與或較淺的參與技術風險很小的產品的設計，而是為產品提供所必須的區域性功能設計如模組原型。如果有技術風險較大的產品開發任務（如高技術軍品，大型並行處理計算機等含有較多的沒有充分證明或把握的新技術的產品。），這些人員可按橫向組成產品開發隊伍，進行原型機的開發，即實行矩陣式管理。這些產品通常是單件研製，而不是作為產品系列滾動開發。國家專案通常屬於這一類。

　　工作價值：技術專家的工作，一方面是從技術的角度來推動新的市場需求的產生，另一方面是用現有的技術滿足由市場提出的功能需求，保證企業在產品技術上的領先地位。

　　人員要求和培養：技術專家一般應該受過嚴格系統的專業訓練和培養，應該具有較高的學歷，或在實踐中獲得了相應的能力。一個優秀的技術專家，應該能夠在其專業範圍內解決別人解決不了的問題，做別人做不到的事情。在企業中一旦產品出問題，相應的技術專家將到場，而且他們必須要負責將問題解決。

　　評價考核：對技術專家的管理和考核，主要是縱向的即按專業技術領域進行。工作的評價主要看其是否能夠利用成熟或新技術創造出新的功能或應用，並解決產品設計中出現的複雜技術難題，還包括其在專業領域獲得認可的程度。其工作成果的評價，更多的是從實用的角度，進行嚴格的定量的技術效能測試。

　　管理特點：技術專家的工作過程，已具有較強的可規範性（內容和時間），其管理模式縱向多於橫向，有矩陣特徵。管理者要為他們在其專業技術領域保持領先創造各種條件，如國際學術交流等。

三．技術轉化層次---產品開發：

　　人員稱謂：從事這部分工作的人員可以稱為“產品設計師”。

　　工作特徵和職責---創造財富：利用多種已經成熟的技術，功能模組或原理樣機（通常只針對技術風險大的產品而言），開發出符合產品定義要求的產品及完成生產工藝的設計，可能但不止包括功能，成本，造型，可生產性，國家標準的符合等方面的工作。其產品的開發，通常是以滾動方式進行，形成產品系列。他們的工作，在許多領域被稱為“系統整合”，他們是社會物質財富的直接創造者。

　　工作價值：企業產品的直接設計者；從技術的角度提出新的產品建議，由技術推動市場。

　　人員要求和培養：產品設計師並不要求一定有高於本科的學歷，因為他們需要的能力和知識結構，許多並非是學校可以培養和提供的。

　　知識結構：產品計師不一定需要在某個技術領域有很深的造詣（有自然更好），他需要的是橫跨多個技術及非技術領域的知識結構，快速接受掌握相應領域新技術和系統設計綜合能力，即用不同的成熟的技術組合出需要的產品(實現功能)；

　　工作作風：他們必須受過嚴格的訓練(這是保證產品功能可靠穩定的主要條件)。精益求精---不只要會做事情,更重要的是按照產品設計的要求要做好—包括所有的細枝末節等看上去似乎是不重要的小事。設計師的個性，不是表現在其對產品定義自以為是的突破上,而是體現在在產品要求的範圍內,盡最大的努力做得最好—你做過的事情,換成任何其他人來做,在同樣的條件下也只能到這個程度；開發計劃的制定和有效（包括效率/效果）的實施推動—做事情要有條理,不只要把該做的事情都做到,而且要在所有細節上按科學的順序,方式和步驟去做。在產品設計的完整性方面（包括設計檔案的完整）方面，也要嚴格自覺的執行設計規範，理解正規的管理都是以檔案為核心的；

　　產品的可生產性的保證：產品設計師要充分了解生產線的工作特點，使產品在設計階段，即保證在今後能夠順利大批生產；能夠進行生產工藝的基本設計，幫助生產技術人員完成產品的生產過渡；

　　成本控制：產品設計師要了解最新的材料和工藝,在保證質量的前提下有效的控制產品與設計有關的成本，如材料成本，加工工藝要求等;

　　高度的變通能力：產品開發,一定有眾多的約束條件,如可用資源,投放市場時間等等.在產品定義明確以後,依然需要產品設計師有高度的變通能力,在現實的約束條件下求得最佳解,而不是隻從理想的技術的角度來考慮問題；或抱怨條件不好，而放棄努力。在眾多約束條件下的創新，才是真正有價值的，因為你永遠逃脫不了外在條件的限制，除非你逃離這個社會。這種創新，體現了一個人，在尋求與外界和諧相處的同時，對環境的突破和超越，是一個社會人的真正價值和水平所在。

　　團隊精神：產品設計師要能與各種不同性格的人的有效合作。產品設計是一個綜合性很強的工作，需要各種層次，各種部門眾多人的努力，才能完成的。產品設計師尤其要有好的合作精神。一般情況下，你是無法挑選你的合作者的。你必須面對現實，透過調整自己的心態，來保證與他人的有效合作—或者辭職。
　　合格乃至優秀的產品設計師，是要由產品開發部門培養的。這是產品開發部門的管理者的一個重要的，不可推卸的職責。一個優秀的產品設計師的素質要求和價值絕不低於一個優秀的技術專家，儘管他在專業領域可能不享有技術專家那樣的聲譽。產品設計師在專業技術造詣上要求低於技術專家，但是在操作層次上，包括思維和行為的嚴謹細緻，心理的穩定開放等方面的素質要求和訓練則是三個層次中最高的。

　　事實上,一個優秀的產品設計師的培養代價,是要用百萬甚至千萬的金錢來計算的。他們是社會十分寶貴的財富。

工作考核評價：對產品設計師應該儘量避免將產品的最終效益作為考核的主要依據，而應明確主要根據其職責考核。在考核中，除開工作質量外，一個相當重要的因素是工作效率。

　　管理特點：這部分工作的管理是三個層次中最複雜的。需要各個層次，各個方面嚴格的工作規範（從工作內容到工作時間）。研發過程管理的工作量相當大。而且需要對產品設計師進行不斷的培訓。其管理模式，按產品方向組合，以橫向為主。

　　三個層次的關係和中國科技人員的尷尬：三個層次的劃分不是絕對的，不同層次的工作也會有重疊；有些人可能會同時屬於兩個甚至三個層次。但這隻會是少部分人，對大多數而言，特別是年輕的科技人員，應該對自己有明確的定位，至少起步時是這樣。

　　在中國，由於教育，文化傳統，社會價值取向和現代高技術企業的幼稚狀態以及薪酬待遇等眾多的原因，造成了許多受過良好教育，又確實有能力並願意做技術工作的科技人員不願意做真正的產品設計師；同時由於缺乏足夠的國際交流等必要的科研條件，他們絕大多數又無法成為真正的技術專家。其自身歸屬的模糊造成了對自身發展的困惑和社會認知的尷尬，形成了整個社會的人才浪費。這導致了產品設計師檔次偏低，技術專家能力不夠的局面（因而也難以產生真正的科學家）。許多技術人員的情況是,泛泛的談,什麼都能幹,一旦認真起來,又什麼都不行。其結果是我們的科技人員做了許多既無學術技術水平又無市場價值的工作，只能用來評職稱。

　　技術戰略，產品戰略與中國高技術企業的需求：根據新興工業化國家和地區的經驗，就中國目前企業的普遍水平（個別企業除外）和在國際上所處的地位及經濟，管理，生產和市場的能力來看，目前企業需要一大批優秀的產品設計師，為市場提供在功能和價格等方面有特色的，但未必是最先進的產品。不論是從人才培養的角度，還是從物質準備和積累的角度，他們都是產生優秀的技術專家和科學家的基礎。他們的工作也為企業成長為國際一流高技術企業創造了條件。

從企業的戰略管理來看，技術性企業目前真正需要的是制定和實施產品戰略的能力。產品戰略的起點是產品研發，終點是產品的銷售和服務（參見“技術創新型產品的戰略”一文）。其面對的是產品使用者市場。當企業真正發展到具有雄厚的資金和產品開發能力，並具有了較強的承擔風險的願望和力量後，企業將逐步建立自己的技術開發體系，由產品開發，上升到功能和技術乃至科學的研究層次。這時企業必須制定自己的技術戰略，將科學探索，技術研究，功能開發和產品設計統一在一個規劃之下。技術戰略和產品戰略的結合點是功能開發和產品設計（參見《技術創新型產品的戰略》一文）。技術戰略不僅可以支撐企業內部自己的產品戰略，它也能夠獨立的面對技術市場，將技術成果而非產品提供給相應的使用者，支撐其它企業的產品戰略，從而形成企業中一個新的業務主線。在國際上能夠做到這一點的企業也不多見。這樣的企業一般是一個行業的真正領導者。中國的企業可能還有一段相當長的路要走。在這期間，如果分工配合的好，研究所和高等院校將能夠在很大程度上彌補企業的不足。

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