啤酒行業實施ERP案例

     “需求、需求，還是需求！”這句看起來有些令人費解的話已經無數次的在CIO、行業專家的嘴裡說出來過，但是真正做好的企業卻少之又少。問題歸根結底還是在於需求二字，一邊是企業摸不清自己的需求，另一邊是不負責任的廠商天花亂墜一樣的去“激發”企業的需求。這樣到最後往往都是一個小需求變成了大需求，一個10萬元的投資預算最後變成了30萬、40萬甚至更多的實際投入。原因呢？

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把珠江啤酒的企業資訊化模式稱為“扁平”模式，把燕京啤酒的企業資訊化模式稱為“訂製開發”模式。

自1998年以來，中國啤酒行業烽煙四起，幾大國產品牌在中國啤酒消費市場的版圖上加緊跑馬圈地。但是，由於啤酒是一種對新鮮程度要求較高的酒類，產品的存放時間和條件直接影響到其口味和品質。因此，在跑馬圈地之後，國內的啤酒企業也開始意識到，要提高“新鮮度管理”就需要透過資訊科技，建立一套完善的反應靈敏的“神經系統”。所以，企業資訊化成為啤酒大戰中的另一個戰場。不過，有關專家認為，國內400餘家啤酒企業中，名列前20強的啤酒企業才有基礎談資訊化。

調查了啤酒行業兩家企業實施資訊化建設的情況，一家是廣州珠江啤酒集團有限公司，一家是北京燕京啤酒股份有限公司。兩家企業的產品雖然都是啤酒，但在資訊化解決方案上卻迥然不同。

珠江啤酒的扁平模式將企業原來的管理金字塔體系徹底打破成一條扁平的管理流水線，實現了資訊資源共享，有效堵塞了管理漏洞，但是，由於珠江啤酒的資訊化建設在國內同行業中屬於第一家實施ERP的企業，沒有任何經驗可借鑑，在資訊化實施過程中不惜全部重組業務流程以適應企業資訊化，企業所有業務流程都圍著ERP轉，因而走了不少彎路，卻為其他同行提供了寶貴經驗。

相比之下，燕京啤酒的訂製開發模式則是根據企業自身的管理哲學量身定做的資訊化解決方案，是企業結束粗放式管理進入精細化管理的開端。沒有盲目上馬ERP，企業業務流程也沒有完全圍繞ERP轉，而是將企業良好的管理經驗與資訊化管理中的先進管理方法有機結合，取長補短。

中國資訊化專家委員會副主任王汝林教授表示，在當前的資訊化方案中，內容相近，方案照搬，克隆的現象十分嚴重。這種現象的發展和蔓延，影響了中國企業資訊化建設風格的多樣化和個性化，沒有很好地突出不同的行業和不同企業的特點。燕京啤酒與珠江啤酒在資訊化建設中採取迥然不同的模式，打破了同行業中某種固有的模式和格局，具有創新性。尤其是燕京啤酒的逆向思維方式，突破了資訊化人才必須全是高階人才的思維定式，開創了資訊化專案走出神壇，朝著平民化、大眾化方向發展的新模式和新思路。王汝林教授表示，企業實施ERP，必須把企業的需要吃透，要清楚自己需要的是什麼，ERP只是一種工具，一種形式，沒有ERP照樣會出現另一種現代技術來幫助企業提升競爭力。

業內人士認為，啤酒行業的特點決定了其具有很強的地域性，因此，啤酒企業的興旺很大程度上取決於對本地市場的把握。另外，由於啤酒銷售的季節性很強，在淡季會出現供過於求的現象，在旺季又往往會出現脫銷的情況。這一行業的特殊性決定了燕京啤酒管理系統中的很多需求與標準軟體的功能相去甚遠，而且沒有相應的軟體可以比照，只能獨立進行二次開發。這就是為什麼吃螃蟹的珠江啤酒會兩次上線，涉及5家諮詢公司的不易，而在有了珠江啤酒經驗的參照下，燕京啤酒堅持走訂製開發模式的關鍵。

燕京啤酒：逆向思維推動資訊化

訂製開發模式是根據企業自身的管理哲學量身定做的資訊化解決方案，是企業結束粗放式管理進入精細化管理的開端。

作為中國三大啤酒名牌之一，燕京啤酒執中國啤酒業之一方牛耳。2004年，燕京啤酒產銷量285萬噸，同比增長32%，創下了連續9年全國產銷量第一的記錄，而在企業資訊化建設方面，燕京啤酒亦連續兩年榮獲“中國企業資訊化500強”的殊榮。

從1980年建廠，年生產能力不足1萬噸的啤酒廠，到1993年組建集團，發展到現在擁有有形資產88億元，品牌無形資產101.79億元，員工23500人，佔地289萬平方米，擁有控股子公司(廠)24個的集團企業。燕京啤酒的資訊化建設經歷了漫長的過程，1991年燕京啤酒實現了財務電算化，1997年甩掉手工記賬，1999年與用友公司合作開發銷售管理系統，將財務系統和銷售系統對接，實現燕京集團財務業務的一體化管理，2002年5月，燕京再度聯手用友共同實施包括財務系統、銷售管理系統、採購管理系統和存貨管理系統等在內的燕京啤酒整體管理系統，到如今在24個分廠全面推行ERP，歷時10餘年。

需求驅動資訊化

"燕京的資訊化建設完全是建立在企業需求的基礎之上的，因為從根本上講，資訊化是實現管理目標的工具。而管理目標是分階段的，所以工具也應該分階段配備——跟企業管理相適應的東西才是最好的。”談到資訊化建設的出發點時，燕京啤酒資訊中心主任謝廣軍這樣說。

1995年，一家國外ERP軟體供應商找到燕京啤酒，希望合作。在幾次接觸後，燕京啤酒還是婉言拒絕了ERP供應商的合作請求。“之所以當初沒有上ERP，主要是覺得當時實施ERP的時機還沒有成熟，燕京的內部管理環境還沒到整合的層次。另外，當時國外ERP軟體的本土化工作還不夠充分，其他企業實施的成功率也很低，這個時候上ERP有很大的風險。”在那之後，燕京啤酒開始與冶金部自動化院合作，自主開發銷售管理軟體，並於1996年在企業內部進行了推廣應用。在這之後的幾年間，燕京啤酒在財務模組、銷售管理模組的使用方面日趨成熟。然而，由於沒有統一的規劃，各應用系統之間沒有統一的資料介面，形成了“資訊孤島”。各種資料重複錄入，不僅造成了資源的浪費，而且降低了資料的準確性。

1999年，燕京啤酒控股江西吉安啤酒廠，成立了江西燕京啤酒有限公司，從而打響了進軍全國市場的第一槍。做全國市場不同於區域市場，它需要企業對市場有更深的理解，對市場的需求有更強的適應能力。同時，它對企業的銷售、物流、產品、財務的管理又都提出了更高、更新的要求。由於公司生產規模不斷擴大、產品種類日趨增多、地理位置更加分散、銷售市場迅速延伸，使得公司在運營中產生的資訊量快速增多，公司內部資訊傳遞、生產過程控制也出現了一定的困難，手工處理方式帶來的各種弊端開始顯露出來。

此時，上馬燕京啤酒ERP專案已經是水到渠成而又刻不容緩的事了。經過慎重考察，燕京決定採用用友公司的“ERP-U8系統”。

ERP不一定是最好的

資料的標準化是燕京啤酒在推進ERP過程中遇到的第一個問題。ERP實施初期，燕京啤酒的物資和產品的名稱、編碼、分類都不標準，企業裡也沒有相應的管理制度，因此很多部門都要從資料標準化做起。“沒有標準化就沒有資訊化，上ERP是需要標準化做基礎的，我們當時忽略了這一點，”謝廣軍說。好在用友公司實施小組與燕京啤酒資訊中心的技術人員當機立斷在最短時間內統一了標準化問題，為ERP專案的順利實施奠定了基礎。

對於ERP專案的上馬，習慣於用逆向思維的謝廣軍有自己獨到的見解：“直接從IT服務商手裡購買的ERP管理軟體不一定是最好的，它也不是萬能的，如果完全按軟體要求搞大規模的流程重組是非常危險的。相反，企業根據自身業務需求訂製開發的資訊化模式，效果可能會更好，這也是企業結束粗放式管理進入精細化管理的開端。”

在推進資訊化的過程中，管理體制的改造、流程的改造、人員變動都是不可避免的。這些問題解決的好壞在一定程度上影響著企業推進管理資訊化的效果。如果企業的管理體制跟不上軟體的要求，“資訊化”就成了一句口號，而如果企業的管理體制完全被軟體所禁錮，又會在一定程度上丟失自己的特色。對此，謝廣軍表示：“可以做小的流程重組，一個企業能夠生存、發展，肯定有其道理，這些道理不是專家總結出來的，而是在實踐中逐漸沉澱下來的，這些好東西應該得到保持。當好的經驗做法與軟體有衝突時，我們的做法是對軟體做小的調整。”就這樣，在ERP上線的過程中，燕京啤酒保持了基本的管理體制和流程框架，用友公司則根據燕京的具體情況對ERP系統進行了調整，將ERP先進的管理理念與燕京啤酒良好的管理經驗進行了融合。

此後，燕京啤酒在向其他分廠推廣ERP系統時，也對不符合方案的管理方法和流程進行了調整，使分廠的流程與總廠保持一致，在工藝管理、原材料採購、商標管理、商品定價、市場管理5個方面實現了統一，有效地實現了燕京管理思想的傳播。如今，由銷售管理系統、採購管理系統、庫存管理系統、生產質量管理系統以及若干輔助管理系統組成的ERP系統，分3個層次滿足燕京集團不同角色的應用需要。業務層，透過豐富的業務元件應用，為燕京提供所有業務過程的支援，藉助這些應用，每個部門可以在整體最佳化的基礎上提升工作效率；管理層，藉助適當的管理工具，對計劃進行控制，對業務進行考核，加強業務管理；決策層，為領導提供計劃、預算、決策工具，構建評價指標體系。

“資訊孤島”永遠存在

“資訊孤島”基本上是每一個實施資訊化的企業都要面對的問題，而且幾乎每個企業都想徹底消除企業的“資訊孤島”現象。對此，謝廣軍說：“資訊孤島是不可能完全消除的，即使是資訊化實施成功的企業，誰都不敢說他可以徹底消除資訊孤島。燕京啤酒的資訊化實施已經比較成熟，但是仍然存在資訊孤島。”

很多國企在實施資訊化過程中想盡快解決“資訊孤島”的問題，恨不得馬上實現資訊化，追求“快、狠、準”的境界，多模組同時出擊，多管齊下，其結果反而是死得更快。解決資訊孤島問題，還要靠企業根據自身業務發展的需要一步一個腳印，一個模組一個模組地整合。因為，採取這種各個擊破的方式，在某一個階段集中有效的精力解決一個核心問題，總比多管齊下，什麼都想解決，最後什麼都解決不了更容易消除“資訊孤島”。“其實，企業沒有必要去刻意追求資訊孤島的那個零，重要的是要明白自己的需求，分清主次，讓每一個員工根據自己崗位的需要來了解資訊化的相關知識。同時，將能夠給企業帶來效益的資訊化裝置連線起來，正好能夠滿足企業發展需求並且適當超前就是最好的資訊化建設。”在總結燕京十幾年資訊化建設經驗時，謝廣軍這樣說。

珠江啤酒：第一個吃螃蟹

扁平模式將原來的管理金字塔體系徹底打破，實現了資訊資源共享，有效堵塞了管理漏洞。

在剛剛過去的2004年，珠江啤酒年產量突破百萬噸大關，產銷總量達到106萬噸，廣州基地成為亞洲最大的啤酒釀造中心之一，同時創利稅8億元，利潤2.8億元，人均創利稅又一年名列全國同行業第一。

在啤酒行業已經進入微利時代的今天，只有20年曆史的珠江啤酒為什麼能成為同行業中贏利能力較強的企業？箇中奧妙與珠江啤酒“敢吃第一個螃蟹”的精神不無關係，正是有了這種精神，珠江啤酒才能始終保持企業核心競爭力的領先地位，而這種“吃螃蟹”的精神在珠江啤酒資訊化建設中表現得尤為突出。

作為國內流程製造業的第一個ERP專案，珠江啤酒的連續兩次上線，涉及5家諮詢顧問，多次陷入模組整合的僵局，這些事實都暴露出第一個“吃螃蟹”者在資訊化道路中所付出的代價，所幸是：代價的付出終於有所收穫，珠江啤酒利用資訊科技將原來的管理金字塔體系徹底打破，企業管理體系被拉平為一條扁平的管理流水線，實現了資訊資源共享，有效堵塞了管理漏洞。

“反差”逼出決心

1998年，是啤酒行業競爭最激烈的一年，華潤集團利用資本優勢南征北戰，青島啤酒依賴文化品牌攻城拔寨，燕京啤酒和哈爾濱啤酒加入“戰鬥”，當時的啤酒行業可謂“百團大戰”硝煙四起。

而此時，始終以每年較高增長速度迅猛發展的珠江啤酒，在經營上則遇到了自1985年投產以來從未出現過的三個“反差”：啤酒產銷量高速增長與經濟效益嚴重下滑的反差、投資規模擴大與投資回報率極低的反差、企業規模不斷擴大與管理水平滯後的反差，企業利潤從1997年的9000萬元下降到1998年的3500萬元，還尚未包括2.77億元的潛虧。

迫於外部和內部的壓力，珠江啤酒意識到原有的金字塔式管理模式已經不再適應資訊時代飛速發展的需要，燃眉之急是要利用資訊科技改變管理模式，才能適應激烈的市場競爭需要。

總結三個“反差”之後，珠江啤酒當機立斷，確定了企業資訊化建設的明確目標：用先進的管理思想改造傳統的管理模式，對企業進行管理重組和管理革命，實現面向客戶的整合化管理；運用資訊科技對企業的物資流、資金流、資訊流進行有效控制和管理，實現“兩個零庫存”，使企業效益最大化；在先進管理模式和資訊科技的支援下，實現企業改革和發展。

目標定下，選什麼型別的管理軟體才能適合珠江啤酒呢？“企業管理軟體有離散製造型、流程製造型以及兩者混合型。珠江啤酒屬於流程製造型，選型主要基於這一點。”珠江啤酒資訊中心副主任林燕說，“可是國內沒有流程製造管理軟體，國際知名軟體商也只有一兩家。後來公司瞭解Oracle正好有流程製造行業的管理軟體，並有功能強大的資料庫軟體，最終選擇了Oracle，併成為我國啤酒行業乃至食品行業中第一家全面實施ERP的企業。”

實施ERP“三流”同步

2002年11月26日，珠江啤酒ERP專案第一期投資1000萬元的16個模組上線；

2004年4月1日，第二期投資200多萬元的ERP系統升級最佳化完成。

至此，歷時5年的探索和磨合，珠江啤酒最終跨越了各方障礙，開始初嘗ERP所帶來經濟效益的甜頭。

珠江啤酒整個ERP專案包括總賬、應收、應付、資產、現金、採購管理、庫存管理、生產流程管理、生產計劃管理、裝置管理、銷售管理、配方管理、質量管理、成本管理、製造財務控制、實驗室管理16個模組。這項“跨世紀工程”從1999年開始啟動，目前已經全部完成實施並上線運作，成為珠江啤酒實現管理現代化和資訊化的重要工具。

在珠江啤酒資訊中心，企業管理者可以隨時調閱生產、採購、銷售、財務等部門的資料，甚至可以查到每一瓶啤酒的成本，及時發現並糾正生產中的浪費現象。據介紹，透過ERP的實時監控，珠江啤酒酒損率已從1998年的7.94%降到現在的4.05%，除了啤酒發酵過程中4%的正常酒損外，基本上杜絕了跑冒滴漏等現象的發生，而每降1%的酒損，就意味著企業能節省1500萬元。以2003年為例，降低酒損節約3462萬元；管理費減少5572萬元；一次性裝卸節約678萬元；能耗節約570萬元；應收款降低可節約資金佔用利息503萬元……資訊化給企業帶來的經濟效益是1175萬元。透過資訊化的帶動，5年來，珠江啤酒生產工人減少200多人，而啤酒產量增長一倍多，全員勞動生產率提高了100%。

由於ERP系統實現了資訊流、物流、資金流的“三流”同步和“兩個零庫存”，珠江啤酒的企業管理模式發生了根本性的變化，原來金字塔型的管理體系被徹底打破，形成一條扁平的管理流水線。企業管理層可以隨時調閱生產、採購、銷售、財務等部門的所有資料，既實現了資訊資源共享，又實行實時監控，可以做到防患於未然，有效堵塞了管理漏洞。雖然ERP系統的成功實施，讓珠江啤酒嚐到了資訊化帶來的甜頭，但是，珠江啤酒敢吃螃蟹的精神始終如一，2004年，珠江啤酒再次成為同行業中率先採用BPM系統的企業。

BPM整合戰略執行力

因為ERP系統主要作用在於梳理生產流程，對於企業高層的支援非常有限。它只能對生產流程進行管理，不提供深層次的資料分析功能，管理決策人員看不到資料後面所蘊涵的資訊；各分廠間資訊孤立，各部門間資料零散，企業管理難度較大；不能有效避免投資風險，實時監測生產狀態，缺乏有效的預警能力等。為充分整合、發揮兼併效益和企業集團優勢，珠江啤酒在同行業中率先引進BI(商業智慧平臺)及二期BPM(企業績效管理)系統。

2004年，珠江啤酒集團與廣州菲奈特軟體有限公司簽約，構建BI平臺並在該平臺基礎上啟動BPM系統工程。由於有了ERP基礎，BI僅用了3個月時間就完成了其平臺在整個珠江啤酒的實施，這使珠江啤酒在智慧化的征途中又向前邁進了一大步。

據珠江啤酒資訊總經理助理、資訊中心主任王志斌介紹，BI平臺建立在企業三大報表——資產負債表、現金流量表和盈利表的基礎上，對資料進行實時分析，計算週期僅為一天。在BI系統啟用之前，珠江啤酒對於資訊的分析往往只有在月終結算時才可以進行，出現問題只能回頭跟進，費時費力。

現在每天都可以看到資料分析結果，可以隨時檢視資料，跟進決策。並且，BI平臺具備預警功能，可以對不合格資料發出警報，並且可以對資料來源逐層回溯，一直到最小層面的原始資料，確保找出問題的來源。同時，珠江啤酒還在BI平臺上從企業各層次管理的角度出發，啟動行業商業智慧解決方案BPM，幫助決策層準確、及時、有效地掌握企業的完整資訊。這套BPM系統將推動珠江啤酒完成從財務監控平臺到決策管理系統的遞進和發展，並以此滿足企業個性化需求，這也是企業內外環境對企業管理的現實要求。