優秀公司的智慧管理

微軟

人腦與電腦，看上去是很簡單的資產，但卻需要最複雜管理。微軟張亞勤總結的“微軟亞洲研究院管理方程式”可謂其他軟體企業值得研究的“微軟後門秘笈”。

定律一：IT=IQ(talents)+IP(intellectualproperties)，即智慧資源

IT企業的競爭優勢更多地體現在“智慧資源”而非“物質資源”上，一個天才所創造出的價值，很可能超越同一時代千名、萬名工程師所貢獻出的價值。IT企業通往成功的另一道“天梯”是構成企業技術核心的智慧財產權。就軟體企業而言，其發展模式往往先尋求投資，之後調動力量展開研發，接著把產品推向市場，由此獲得利潤併為最終上市做好必要準備———只有在整條產業鏈條呈閉合狀態的前提下，才能實現產業的良性迴圈和企業的健康發展。然而，在數字化時代，智慧成果的無損複製是一件很容易的事，如果對智慧財產權的忽視成為一種普遍現象，必將使那些守法的軟體企業難以積累核心技術、儲存智慧能源。由此可見，以技術為本的IT企業既要有IQ戰略，也要有IP戰略。企業想要不斷逾過更高的發展峰巒，就必須採取措施吸引留住一流的人才，給他們一個能夠充分發揮其才能的空間，保護和尊重他們的知識和創造，使智慧的價值得以充分體現。

定律二：E=mC2(能量=質量×光速的平方)，即智慧聚變

如果用以探討IT企業的管理和文化，E＝mC2；便可以理解為：IT企業固然需要有一大批卓越潛質的人才(m)，更重要的是尋找或創造一種快速發展的機制(C2；)，使這些人才的潛質得以完全的釋放。在這個過程中，先進的管理方式、富於感染力的企業文化將在人才個體、人才與人才之間產生一系列正面的連鎖反應，從而最大程度地為公司創造能量(E)。IT企業可否突破“企業發展的常規速度”，關鍵在於能否找到和創造一個這樣的可產生連鎖反應的機制。

定律三：△V×△P≥2

測不準原理是量子力學中最重要的理論之一，應用到IT企業中把“測不準原理”的兩個變數代換為企業目標的準確度和風險度，就會了解到企業在準確度和風險度之間不可能完全精確，這導致了兩種截然不同的文化和管理模式。一種是極其謹慎，把風險控制在最小，卻也往往固步自封。另一種是，鼓勵創新、允許失敗，即便風險再大，也不能夠安於現狀不思進取。微軟屬於後者，微軟不歡迎“不做事、少犯錯”的人，更希望大家去開掘難度大、風險莫測但可能給公司、給使用者帶來巨大利益的專案，投入大、風險大，成功後的影響也大。當然，鼓勵冒險不等於鼓勵失敗，允許犯錯不等於允許愚蠢。

定律四：Ec→α，即開放原則

這是熱力學第二定律：隨著時間無限推移，封閉系統中的狀態是逐漸傾向於無秩序，“熵”趨於無限大，有規律而可用的能量趨於無限小，最終歸於熵寂死的混沌。IT企業也是這樣。需要構建一個開放的環境，有利於研究人員在第一時間瞭解到研發領域最新的學術成果，開拓眼界、增強學術修養，人才成長的速度自然就更快。IT產業的技術更新速度極其迅疾，對企業來說，開放意味著更多的生機、更多的可能。

定律五：1+1≥3，即合作原則

在考量合作必要性時，注意到一個良性的合作應該實現非線性的價值。比如內部合作的機制，微軟研究院在工作中有明確的研究目標和嚴格的評價標準，為達到預訂目標，亞洲研究院不排斥任何工作方式，研究人員能夠激發出最大的熱情、發揮出最大的潛力，合作的成果也因此而超出預期。“善於合作”決不能等同於“無原則合作”，微軟非常重視對合作的評估，在選擇合作伙伴、確立合作機制、監控合作過程、審查合作成果的過程中，都會極為慎重。

諾基亞

諾基亞是行動電話市場的領導廠商，在市場競爭日益激烈的情況下，諾基亞的行動電話增長率持續高於市場增長率，從1998年起它就位居全球手機銷售龍頭，目前佔有全球三分之一的市場，幾乎是位居第二的競爭對手市場份額的兩倍。諾基亞在中國的投資超過17億美元，建立8個合資企業、20多家辦事處和2個研發中心，擁有員工超過5,500人。

面對這樣一家擁有如此龐大員工和機構的企業，諾基亞的競爭優勢除來自對高科技的大量投入外，還在於其大膽實踐領導力變革。諾基亞究竟是如何建設一支優秀的團隊，來保證其實現並保持全球手機銷售領先者的目標呢？

開放溝通，由下而上開發領導力

Noel M. Tichy和Eli Cohen在1997年的著作《領導引擎》一書中指出，一個具有高度競爭力的企業，其領導力應是由下而上，而非傳統認為的只是由上而下，惟有能持續地在各階層培養出領導者的企業，才能夠適應改變和生存競爭。諾基亞正是這一理論的最佳實踐者之一。

有效的領導力和管理團隊建設被視為企業成長、變革和再生的最關鍵因素之一。領導力是一種能夠激發團隊成員的熱情與想象力，一起全力以赴，共同完成明確目標的能力。領導者總是激勵人們獲取他們自己認為能力之外的目標，取得他們認為不可能的成績。

在諾基亞並非只有頂著經理頭銜的領導才需要具備領導能力，領導能力是每個員工透過日常工作與生活經驗的培養積累而得。目的是讓每一個人都是主動者，是他自己的領導。

優秀的企業都高度重視培養員工的工作能力與團隊精神。諾基亞每年花在培訓方面的費用超過25.8億歐元——約為它全球淨銷售額的5.8%。根據員工的特殊需要來進行教育培訓，可以讓員工看到自己有機會學習和成長，那麼員工對組織的責任感就會加強，它的熱情就會產生。

諾基亞的領導特色首先體現在鼓勵平民化的敞開溝通政策，強調開放的溝通、互相尊重、使團隊內每一位成員感覺到自己在公司的重要性。

公司的高層領導人率先身體力行，努力倡導企業的平等文化。比如諾基亞公司董事長兼執行長約瑪•奧利拉(Jorma Ollila)每次到中國訪問，從不要前呼後擁，這遠遠勝過說教，充分體現了公司的平等文化。

諾基亞中國公司的中層管理人員對公司強調平等的管理文化也深有體會。據諾基亞的政府關係經理王穎介紹，諾基亞在組織機構上，不是上下級等級森嚴，而是很平等，有問題可以越級溝通。而且有許多具體制度來保證下情上達，下面的意見不會被過濾。在這方面，諾基亞的具體做法有3種：

一、每年請第三方公司作一次員工意見調查，聽取員工對自己的工作和公司發展的看法，並和上年的情況做比較，看在哪些方面需要作改進。

二、公司每年有兩次非常正式的討論，經理和員工之間討論以前的表現，今後的目標，除了評估員工的表現，也是溝通彼此的途徑。

三、公司在全球設有一個網站，員工可以匿名傳送任何意見，員工甚至可以直接發給大老闆，下屬的建議只要合理就會被接受。

除了建立正式的開放溝通渠道之外，公司的管理層也會利用適當的時機與員工溝通。如諾基亞(中國)投資有限公司總裁康宇博對員工所反映問題的處理方法是，如果牽涉到某個經理人，除非是另有考慮，否則馬上把人找來，雙方當面講清楚，這樣做讓下屬看到，上級領導的門永遠是敞開著的，溝通是透明的。既保證溝通的透明度，又保證溝通的有序管理。掌握兩者的平衡，是領導的藝術。

諾基亞有一個突出的做法，就是利用員工俱樂部，組織和管理員工的活動。俱樂部在管理上體現諾基亞的文化，尊重個人，讓員工自己管理自己。

員工俱樂部體現了諾基亞尊重個人，自我做主的文化傳統，以人人容易接受的方式來進行團隊建設，把員工的興趣融化在團隊建設的活動當中，並以此提高員工在實際工作中的能力。

鼓勵嘗試創新

隨著資訊科技的快速發展，產品的生命週期和研究發展重點、顧客的要求以及人才流動的速度等，都改變了企業的管理方式。假如還用老的領導思維應對新的市場變化，難免會失敗。所以現代領導力的核心應該是如何建設優秀團隊進行領導變革和管理創新。

就諾基亞的實踐方式，它具有3個特點，可供借鑑：

第一，關心下屬的成長。公司關心的是市場競爭力和業績，而員工關心的是個人事業的發展和對工作的滿意度。經理人應當充當協調員的角色，將員工個人的發展和公司的發展有機結合起來。如果只是對下屬硬性壓指標，是不會有好效果的。

第二，用人不疑，疑人不用。一旦授權下屬負責某一個專案，定下大方向後，就放手讓他們去做，不要求下屬事無鉅細地彙報，而讓他們自己思考判斷，發現了問題由大家共同來解決，如果做出成績是大家的。

第三，鼓勵嘗試創新。給下屬成長空間，讓他們敢於去嘗試，並允許犯錯誤。否則，下屬畏首畏尾，什麼都請示領導，自己的主動性、創造性就沒了。

雖然諾基亞是一家大公司，很注重團隊精神，但也非常強調企業家的奮鬥精神。希望它的員工都能有一些企業家的思想，就是創新想法，不要墨守成規。這樣可以更快地面對市場挑戰，加強競爭力。

借企業文化塑造團隊精神

諾基亞公司的企業文化包括4個要點：客戶第一、尊重個人、成就感，不斷學習。公司的團隊建設完全圍繞企業文化為中心，不空喊口號，不流於形式，而是落實到具體的行動中。諾基亞強調要把人們的思想和行為變成公司與外界競爭的優勢，要提升諾基亞的員工成為一個工作夥伴，不僅是停留在一個僱主與員工的勞動合約關係。惟有這樣，工作夥伴們才會看重自己，一起幫助公司積極發展業務。

公司的團隊建設活動一直是持續進行的，各個部門都積極參與。公司會定期舉行團隊建設活動，並具體和每個部門的日常工作、業務緊密相連。

這方面，諾基亞學院在團隊建設和個人能力培養上發揮了很大作用，為員工提供很多很好的機會，能夠讓員工認識到他們是團隊的一分子，每個人都是這個團隊有價值的貢獻者。

諾基亞在招聘之初，除了專業技能的考核外，也非常注重個人在團隊中的表現，將團隊精神作為考核指標中的主要專案之一。通常會用一整天時間來測試一個人在團隊活動中的參與程度與領導能力。並考慮候選人是否能在有序的團隊中，發揮協作精神、應有的潛能和資源配置。這樣就可最大限度地保證，使諾基亞所招聘的人一開始就能接近公司要求團隊合作的精神文化。

沒有完美的個人，只有完美的團隊

行動通訊行業發展快速，手機歷史大概只有10年，手機產品幾乎每18個月就更新換代。為反映這一行業特性，諾基亞在中國的5,000多名員工的平均年齡只有29歲。諾基亞希望他們能跟上快節奏的變化，增加公司競爭力。為體現這個目標，在人力資源管理上，採取“投資於人”的發展戰略，讓公司獲得成功的同時，個人也可以得到成長的機會。

諾基亞中國公司注重將全球戰略與中國特色相結合，其次在關心員工、市場營銷、客戶服務等方面考慮到文化差異，提倡本地化的管理能力。

在諾基亞，一個經理就是一個教練，他要知道怎樣培訓員工來幫助他們做得更好，不是“叫”他們做事情，而是“教”他們做事情。諾基亞同時鼓勵一些內部的調動，發掘每一個人的潛能，體現諾基亞的價值觀。

當經理人在教他的工作夥伴做事情、建立團隊時可以設計合理的團隊結構，讓每個人的能力得到發揮。沒有完美的個人，只有完美的團隊，惟有建立健全的團隊，企業才能立於不敗之地。

Google

Google的企業文化或人力資源機制移植到中國來，讓中國的優秀人才同樣感受到他們的自由發展專訪人物：周紅，2000年加入Google，資深軟體工程師，是Google公司的第一位中國人。2005年，周紅被派住中國，協助李開復開拓中國市場、招聘員工，被Google公司稱為“文化大使”

今年夏天，李開復放棄微軟公司副總裁的職位跳槽到Google，這不僅引得兩大公司大打官司，更引起了人們對Google公司的好奇。協助李開復開拓中國市場、招聘員工的周紅，對Google感受最深的就是“Google是一個充滿激情的地方，因為每個人都在做他們自己最喜歡的事情”。

目前，Google在全球有4000多名員工，在中國市場剛剛起步，計劃在明年夏天前招收50名員工，將全部招收剛從大學畢業的應屆生。

5年前，周紅也經歷了與Google選擇和被選擇的過程。回想當初的情景，周紅說：“我感覺這個公司和其他公司完全不一樣。像Oracle、SUN、思科都是大公司，建築都很漂亮，但Google連門牌號都沒有，只是在路邊電線杆上貼了張小紙條，用圓珠筆寫著‘Google’，再打了個箭頭。我開車過去，好不容易才找到。”從美國史丹佛大學畢業，她幾乎同時拿到了機械工程博士學位和電腦科學碩士學位。面臨選擇的有數家全球著名的大公司，但她最終選擇了剛創業不久的Google。

“我覺得他們員工的工作都特別用功。負責招聘的主管是第二天晚上9點打電話給我的，我當時很感動，負責招聘的都要工作到晚上9點鐘，工程師那就更不用講了。”周紅認為，選擇Google，是因為面試者給了她最難的題目；而面試她的3個同事都非常聰明，“我想跟他們在一起工作一定有很多樂趣，也能學到不少東西”。

“我記得剛加入Google的時候，公司組織了一些培訓，包括怎麼去招聘，怎麼去面試，其中非常重要的一點就是，你可以非常聰明，但你還要是一個好人。就是說，我們需要非常聰明的人進來，但我們也非常強調團隊精神，你必須能和其他人一起合作；如果你只是一個人工作，不願意和其他人交流，那你在公司裡的發展就會受到限制。”周紅說。

談到具體的招聘標準，周紅認為，作為求職者，不僅要有很好的創意，而且還要把這個創意很好地實現，這對任何追求創新的公司都很重要。

Google是以技術起家的，對應聘的人才要求有很紮實的基礎，也要有很強的動手能力。如果應聘工程師，就要有很強的程式設計能力，要對計算機這個學科有深刻的理解，同時，求職者要認同Google創新的企業文化。

進入Google一般要經過筆試和麵試，“在交談的過程中，看他用什麼方式來解決一個問題，透過交流也可以感受他是不是很有創意”。

周紅剛來公司的時候，儘管只有幾十名同事，但令她驚訝的是，公司不但有廚房，還有洗衣機、按摩室等設施和服務。

在Google，半夜還經常人聲鼎沸，甚至還能聽到員工們在大廳彈奏鋼琴，停車場也總是有車。周紅說：“這給我深刻的印象，讓我覺得他們都非常有激情，因為他們是在做自己喜歡的事情，所以他們不在乎工作很長的時間。”

在過去的5年多時間裡，周紅從來不擔心上班會遲到，因為她一般都是中午才上班。由於公司實行的是彈性工作制，“我們公司的員工睡得比較晚，起來得也很晚，我想這種彈性工作制對一個人的創造力也是非常好的。如果把工作時間限制在‘朝九晚五’，那怎麼能創新？靈感不是什麼時候都能來的”。

周紅說，創新對一個企業來說是非常關鍵的，為了鼓勵創新，Google規定一星期員工有20%的上班時間做自己工作之外的事情。“公司有很多產品就是20%時間內做出來的，比如說Gmail就是一個人的創意，做著做著就做大了，這是非常有意義的事情”。

Google還有一個規定，就是管理層不能限制員工在公司內部自由流動。周紅對此深有感觸，她自己就因為興趣的原因，曾從一個部門到另一個部門，“只有做自己喜歡的事情，才能很有創意。如果有所限制的話，就難以發揮出個人的最大潛力”。

作為Google的“文化大使”，周紅表示：“我想把Google的企業文化或人力資源機制移植到中國來，讓中國的優秀人才同樣感受到他們的自由發展。”

IBM

IBM的人力資源管理招數

IBM這個世界上最大的資訊產業跨國“藍色巨人”，在管理方面的重要特色之一，是它的人力資源管理。

一、IBM的招聘機制

IBM一年四季都在招聘，但能夠有機會進入IBM的卻鳳毛麟角，因為IBM招募的是真正的精英。

在招聘條件上，IBM公司有三方面的要求。其一是一般能力，包括邏輯分析能力、適應環境的應變能力、注重團隊精神與協作能力和創新的能力。其二是品德，而且把這一點作為僱用的先決條件。其三，崗位方面的實際技術能力與心理特徵，包括溝通技巧、計算機操作能力、英語水平及發展潛力等。IBM對員工的個人發展潛力非常重視，因為這關係到員工未來是否能夠有所發展。

IBM公司的招聘途徑多種多樣，通常有人才招聘會、報紙廣告、網路和校園招聘等。IBM一項特別又有效的途徑，是實行內部推薦招聘。公司方面充分信任自己的員工，奉行″內舉不避親″，鼓勵員工介紹自己的親朋好友來IBM公司，如果推薦的人很適合IBM的要求，IBM還會獎勵介紹人。

二、IBM的培訓

1.全面塑造新員工的培訓

新員工進入IBM以後，首先要進行4個月的集中培訓，培訓內容包括IBM的發展歷史、規章制度、技術和產品工藝、工作規範和工作技巧。培訓採用課堂授課和實地練習兩種形式。培訓結束後進行考核，合格者獲得結業證明，不合格者則被淘汰。4個月後，受訓者有了一個IBM員工的基本概念。但是，要成為IBM的正式員工，還要經過一年的實習。實習期間公司給每個新員工派一位“師傅”，一對一地進行教學。實習期間，要定期向人力資源部和新員工所在部門反饋實習情況。實習結束後員工要做工作計劃和個人發展計劃，提出繼續做現在崗位工作的深入計劃或變換崗位的計劃以及職業生涯發展計劃。

2.制度化的老員工培訓

IBM注重在職員工的培訓，公司制定了非常完備的員工培訓制度和實施計劃。培訓形式除傳統的教師培訓外，廣泛採用網上培訓。IBM建立了自己的網上大學，員工可以根據自己的時間情況隨時安排學習，這解決了他們的學習培訓與現實工作的矛盾衝突。課程形式既有教材學習，也有真實或虛擬專案的訓練，均有較強的實用性。

IBM提倡員工邊工作邊學習，或者在業餘時間參加各類課程學習，以提高工作效率和個人發展潛力。員工可以提出自己需要去參加哪些內容培訓，只要與工作有關、合理，公司一般都會同意並給予經費。這就有效地兼顧了企業和員工兩個方面的培訓需要。

3.選拔和培養管理層的培訓

IBM公司非常重視“接班人”的培養，透過工作崗位輪換等方式來鍛鍊和選拔管理者的候選人。確認了合格的人員後，IBM公司會加以任命，使其有機會在管理工作實踐中得到鍛鍊，上一級管理者與人力資源部門則負責對任職者的資格水平進行檢驗和有效的工作評估，優勝劣汰，整個過程則是公司與未來管理層雙方之間互相審視適應性的過程。

三、員工的個人發展

IBM視員工為企業最重要的資產，以“尊重員工，協助自重；適才適職，發揮潛能；人才培養，技能提升”為原則。 IBM公司第一項的主張是尊重個人，這成為該公司的最高原則。IBM非常強調機會均等，而且公司還給每一個員工提供嘗試的機會。這對進行商業運作的公司來說，是極其難能可貴的。在其管理的信條中，向員工提供充滿挑戰性的工作、培訓以及成功的機會，強調員工工作中的價值與滿足感，使其與公司一起成長。

IBM的“人才培養，技能提升”，為每個員工都準備了自己所需要、甚至是完備的條件和發展空間。公司對員工提供管理和專業兩種職業生涯發展渠道，使員工有多種機會實現個人的職業理想。如果一個員工想當經理層，在管理的道路方向發展，公司就考察他是否有管理才能和培養潛力。如果有發展潛力，就把該員工存入管理人才庫，列入經理培訓計劃中去，安排3個月時間的經理培訓。在培訓過程中，還會給其一個具體的專案做，體會作為團隊領導的責任、義務。課程完成併合格者，在公司有經理職位空缺時，即可以安排上崗。

如果一個員工願意並適合當技術專家，IBM也為其提供發展空間，以便一級一級地向上發展。當發展到一定級別並且帶過新員工和在公司培訓中教過課時，就可以去參加公司組織的考試，並進行答辯。答辯合格者，獲得高階技術專家的職級。

松下

松下電器的創始人松下幸之助先生，被日本稱為“經營之神”。他在用人方面有其獨到的理解。我們可以把他的思想總結為：糊塗用人智慧——70%原則。這種管理思想，是中國“中庸”思想的發展，透過70%原則，在70%的層面上獲得均衡，可以有效地處理用人中的矛盾問題。“水至清則無魚”，也許70%原則能更有效地解決用人中的矛盾。

一、70%原則聘用人才

松下對70分左右的中上等人才較為偏好。這與松下公司的發展有關。松下電器創業之初，公司的名氣還不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企業所不要的人成為職員。松下認為，他的事業迅速成長，是這些被視為次級人才的人一手建造出來的成果。

其實，“70分人才”有其獨特的優勢。

第一，他們一般很容易融入團隊。

那種“頂尖”人才才高八斗，高高在上，做事情常常以自我為中心，看不起下面的人，聽不進下面人的意見，於是常常不能很好地融於團隊。而“70分人才”就不一樣了。他們常常低頭思考自己的不足，希望藉助團隊的力量使自己成長，使自己能夠很好地完成主管安排的任務。所以他們能夠很好地融入團隊。

第二，他們有追逐“頂尖”者的動力。

俗話說，“創業難，守業更難”。當“頂尖”人才正在獨孤求敗，全靠自我約束尋找前進的動力的時候，“70分人才”正在以““頂尖”者為目標，苦苦地追趕。他們往往有一種與頂尖者較一較勁的心理，這種明確的目標和心理就會產生出強大的動力，去達到頂峰。就象馬拉松比賽一樣，跑在第一位的選手前面漫漫長路，空無一人，於是他常常回頭，看看後面的人在哪裡。而第二位的選手就不一樣了，他們眼睛死死地盯著第一名，而且還可以在第一名後面避一避風，看到時機成熟，一下超越之。

第三他們心存感激，更加忠誠於公司

主管常常有這樣的感覺，“頂尖”人才常常埋怨工作這也不適合，那也不適合，把他培養成一個高層主管，他似乎也並不特別感激你和公司，因為他會認為那是他應該得到的。而70分的中上等人才就不同，他們認為他們能夠取得今天的成績，與主管和公司對他們的培養和器重是分不開的。於是他們心存感激，更加忠誠於公司。這就是為什麼有一箇中型民營企業老闆，他在招聘的時候，放棄了一個名牌大學的畢業生，而選擇了一個自考生。他說，我想要把他培養成公司的銷售經理，這兩個人都很不錯，但我認為把這個自考生培養出來，他會更加忠誠於我們公司。

二、70%原則使用人才

主管在用人的時候，常常有所顧慮，因為不清楚這個人是不是能夠勝任這項工作。松下認為，對員工是否能夠勝任一項工作的判斷，最多隻能把握到70%，剩下的30%就只能在他做的時候才能發現。正如談戀愛與結婚一樣，談戀愛最多也只能瞭解對方的70%，剩下的30%只能在結婚之後才會慢慢發現。既然如此，主管為什麼要為不清楚這位員工是否能夠100%勝任這項工作而發愁呢，如果知道這位員工有70%的可能性勝任這項工作，那已經很不錯了，就應該讓他去做這件事，在做的過程中再去考查剩下的30%。

戴爾

戴爾：送你一句口頭禪

戴爾培訓員工時的口頭禪之一是：“不要粉飾太平。”意思是說：你不要試圖把不好的事情加以美化，問題遲早會出現，直接面對最好。

雙主管制度

任何一家公司想要成功，關鍵在於最高層人員是否能分享權力；高層人員必須把重點放在整個組織的發展上而非個人的權力擴張。為此，戴爾創立了一種“雙主管”制度。

比如說，負責財務、人事與法律事項等職務的資深經理，要與負責某地區事務或某產品線的管理人員分擔責任。常有人說，“一軍不容二帥”，但事實上，雙主管制度在戴爾公司成效極高。而戴爾成功的關鍵在於許可權雖然重疊，責任卻一定分明。經理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分攤最後的表現結果，即使在技術上是屬於他人的職責。

權責共享不但能成就共榮的工作態度，還能使得全公司都能分享不同的觀點與創意。雙主管制度為全公司帶來極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動，創造公司成長。

尋找接班人是日常工作

戴爾定下規矩，所有人都必須尋找並發展自己的接班人，這是工作的一部分，而不是在準備移調到新工作時才做此事，是工作績效中永續的一環。

如何找到確實可以成為明日領導者的人才呢？戴爾公司找的是具備學習者的質疑本質並且隨時願意學習新事物的人。因為在戴爾公司成功的要素當中，很重要的一環就是挑戰傳統智慧，所以戴爾會徵求具有開放態度和能提問思考的人；戴爾希望找到經驗與智慧均衡發展的人、在創新的過程中不怕犯錯的人，以及視變化為常態並且熱衷於從不同角度看待問題和情況進而提出極具新意的解決辦法的人。

戴爾在面試新進人員時，第一件事就是了解他們處理資訊的方法。他們能以經濟的觀點思考嗎？他們對成功的定義是什麼？如何與人相處？他們真的瞭解現實社會的商業策略嗎？對戴爾公司的策略知道多少？然後，戴爾幾乎每次都故意大力反對他們的個人意見，原因是戴爾想知道他們是否具有強烈質疑的能力，並且願意為自己的看法辯護。戴爾公司需要的是對自己能力有足夠信心並且堅持自己信念的人，而不是一味保持表面和諧、避免衝突的員工。

失敗了沒關係

當一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時，是非常危險的。為了避免這種危險的現象，可以鼓勵公司員工以創新的方式來思考公司的業務、以不同的觀點來處理問題，如此便可以創造出許多新的機會、學到新的東西。對公司的營運提出疑問，可以不斷把改進與創新注入到公司文化中。要怎樣教導員工，讓他們更具創新能力呢？一個很好的方法是要求他們以整體的概念來處理問題。戴爾一開始的做法便是請教顧客：“你真正希望達成這件事情的方式是什麼？可以用其他方式代替嗎？”與此同時，戴爾與供應商商量：“能不能換一種做法？”然後，戴爾會試著想出超越原來目標的截然不同的做法。

戴爾的公司文化不屑於只滿足現狀，總是試著訓練員工去尋找突破性的新觀念，讓他們在公司面對挑戰時，可以根據實際狀況迅速提出最佳解決方案。戴爾經常訓練員工提問的能力，要他們思考：可以用什麼方式改變遊戲的規則？哪些做法可以達到新的目標？

戴爾的成功經驗說明，如果公司的發展史是以非傳統智慧為基礎的成功歷程，更能激勵員工全力以赴。而營造出能敦促員工以老闆角度來思考的環境，就能不斷想出新的另類創意，也賦予員工更大的自由。要鼓勵人們更具有創新精神，就必須讓他們知道失敗了也沒關係。許多公司說自己樂於見到創新的做法，也期待見到創新，但同時也告訴員工：“只要別搞砸就行了。”這種提示，就不如戴爾那樣輕鬆。

不要粉飾太平

“自我批判”的態度已深植戴爾公司的文化中，戴爾隨時質疑自己，隨時尋找改進事物的方法。

戴爾儘量避免對自己的成就過度自傲。如果戴爾開始覺得自己功成名就，便會把自己推往他人的光芒之下，終將黯然失色。為此，公司出現問題後，都會以積極的態度正面迎接問題，而不否認問題存在，從不找藉口搪塞。戴爾試著用這種斬釘截鐵的態度去面對所有錯誤，坦白承認：“公司遇到問題了，必須進行修正。”戴爾很清楚，如果自己不這麼做，別人這樣做了，成功就會屬於別人。戴爾的口頭禪之一是：“不要粉飾太平。”意思是說：不要試圖把不好的事情加以美化，問題遲早會出現，直接面對最好。

沃爾瑪

沃爾瑪的飛躍發展離不開她一套完整的科學的人力資源管理，也離不開她那世界上獨一無二的交叉培訓。

利勢一：有利員工掌握新職業技能。

所謂交叉培訓培訓就是一個部門的員工到其它部門學習，培訓上崗，實現達到這位員工在對自己從事的職務操作熟練的基礎上，又獲得了另外一種職業技能。從而使這位員工在整個商場的其他系統，其他角落都能夠提供同事或者顧客希望你給予的幫助，促使你能夠完美、快速地解決他們所面臨的問題，從而避免了你的同事或者顧客浪費了寶貴的時間，提高工作效率和緩解顧客的購物心理壓力，讓其輕鬆愉快地度過購物時間。用人們常說的一句話就是一才多用。

利勢二：有利於員工提高積極性，祛除以往只從事一種完全沒有創新和變革的單調的職務的一種不利心理因素。

零售業是人員流動最大的一種職業。而造成這種現象的原因是員工對本身的職務的厭煩；還有一種人是認為他所從事的職務沒有發展前途，不利自身以後的發展，就會選擇離開。

利勢三：這種交叉培訓，可以祛除員工之間的利益衝突。

在生活當中，我們往往會聽到有的人會抱怨自己和同事一樣的學歷和一樣的勞動，就因為自己的工作職務低，拿的工資就少，低人一等。從而就會造就了等級分化，消減員工的積極性，不利於為公司創造更多的利潤，阻礙了公司很好的發展；同時也不利於員工追求新技術和探索創新，讓其滿腦子就是在“當一天和尚敲一天鐘”。而沃爾瑪，不僅做到了這一點優勢互補，同時處理上下之間關係也變得隨意親切。沃爾瑪的“直呼其名”就是很好的證明。她不再有上下之間的隔閡，讓員工有一種思想認識，我和總經理是同事，所以我也就是總經理，同時我也就是老闆，這家店我也就有了股份，從而全心全意地投入經營，處理事件正當，為沃爾瑪更加茁壯成長打下基礎。因為一個很簡單的道理，沒有一個人會讓自己的投資付諸東流。

利勢四：可以讓員工在全國的任何一家店相互支援。

這種利勢也就是沃爾瑪的驕傲所在，因為她是世界零售巨鱷，開的店多，開新店也如家常便飯。比如要到新的城市取開店，假如是重新去招聘新的員工，來完成開店前的準備，常常會由於新員工處理事件上老練，讓顧客對公司的品牌貶值，同時也無法提高工作效率。而讓老員工去支援，就避免了這樣的不利發展的事。

利勢五：有利於不同部門的員工能夠從不同角度全考慮到其他部門的實際情況，減少公司的損耗，達到資訊分享。

很好的證明的一點的是，假如你是採購部門的同事，而你沒有從事過銷售，就不知道哪種商品的銷售好，和顧客的需求，假如你也進入銷售部門，現在你從採購部門轉到銷售，為以後在採購時能夠從不同角度全盤考慮，減少公司的損耗，達到資訊分享。

利勢六：可以快速地完成公司的“飛鷹行動”

在週末和節假日，特別是在聖誕節到春節期間是沃爾瑪購物最瘋狂的時間，顧客的熱情采購使賣場擠的水洩不通，也造成了顧客排隊結算時間，所以公司就制點“飛鷹行動“讓不是前臺的員工，也能夠從事收銀，讓顧客快速地離開超市。減少顧客的購物時間。

星巴克

星巴克：為客人煮好每一杯咖啡

管理品牌是一項終身的事業。品牌其實是很脆弱的。你不得不承認，星巴克或任何一種品牌的成功不是一種一次性授予的封號和爵位，它必須以每一天的努力來保持和維護。”——星巴克創始人霍華德•舒爾茨

星巴克(starbucks)，一家1971年誕生於美國西雅圖、靠咖啡豆起家的咖啡公司，自1985年正式成立。近二十年時間裡，以其“童話”般的奇蹟讓全球矚目：1996年，星巴克開始向全球擴張，第一家海外店開在東京。從西雅圖一條小小的“美人魚”進化到今天遍佈全球30多個國家和地區，連鎖店達到7500餘家(截至2004年2月)的“綠巨人”。據說，星巴克每8個小時就會新開一家咖啡店。

2003年2月，美國《財富》雜誌評選出全美10家最受尊敬的公司，星巴克以其突出的表現位居第九。《商業週刊》評出的2001年全球100個最佳品牌中，星巴克排名第88位。但《商業週刊》稱星巴克是“最大的贏家”，因為在許多著名品牌價值大跌的同時(如施樂的跌幅為38%，亞馬遜和雅虎的跌幅均為31%)，它的品牌價值猛增38%，在100個品牌中位居第一！

作為一家跨國連鎖企業，星巴克的國際市場擴充的成功歷史也正是星巴克傳奇演繹的歷史，我們可以透過對星巴克品牌的解析來領略其傳奇背後的秘訣。

人格譜：星巴克品牌文化追溯

“品牌本位論”認為：品牌不僅是產品的標識，而且有自己的內容，是其基本內容的標識，品牌是代表特定文化意義的符號。星巴克的“品牌人格譜”就是將星巴克文化從多個角度進行特定註釋的“符號元素”集合。

品牌定位：“星巴克”這個名字來自美國作家麥爾維爾的小說《白鯨》中一位處事極其冷靜，極具性格魅力的大副。他的嗜好就是喝咖啡。麥爾維爾在美國和世界文學史上有很高的地位，但麥爾維爾的讀者群並不算多，主要是受過良好教育、有較高文化品位的人士，沒有一定文化教養的人是不可能去讀《白鯨》這部書，更不要說去了解星巴克這個人物了。從星巴克這一品牌名稱上，就可以清晰地明確其目標市場的定位：不是普通的大眾，而是一群注重享受、休閒、崇尚知識尊重人本位的富有小資情調的城市白領。

品牌識別：星巴克的綠色徽標是一個貌似美人魚的雙尾海神形象，這個徽標是1971年由西雅圖年輕設計師泰瑞•赫克勒從中世紀木刻的海神像中得到靈感而設計的。標識上的美人魚像也傳達了原始與現代的雙重含義：她的臉很樸實，卻用了現代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。二十年前星巴克建立這個徽標時，只有一家咖啡店。如今，優美的“綠色美人魚”，竟然與麥當勞的“m”一道成了美國文化的象徵。

品牌訴求：顧客體驗是星巴克品牌資產核心訴求。就像麥當勞一直倡導銷售歡樂一樣，星巴克把典型美式文化逐步分解成可以體驗的元素：視覺的溫馨，聽覺的隨心所欲，嗅覺的咖啡香味等。試想，透過巨大的玻璃窗，看著人潮洶湧的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，這非常符合“雅皮”的感覺體驗，在忙碌的都市生活中何等令人嚮往！jesper kunde在《公司宗教》中指出：“星巴克的成功在於，在消費者需求的中心由產品轉向服務，在由服務轉向體驗的時代，星巴克成功地創立了一種以創造‘星巴克體驗’為特點的‘咖啡宗教’。”

星巴克人認為：他們的產品不單是咖啡，咖啡只是一種載體。而正是透過咖啡這種載體，星巴克把一種獨特的格調傳送給顧客。咖啡的消費很大程度上是一種感性的文化層次上的消費，文化的溝通需要的就是咖啡店所營造的環境文化能夠感染顧客，並形成良好的互動體驗。

品牌傳播：星巴克的品牌傳播並不是簡單的模仿傳統意義上的鋪天蓋地的廣告和鉅額促銷，而是獨闢蹊徑，採用了一種卓爾不群的傳播策略——口碑營銷，以消費者口頭傳播的方式來推動星巴克目標顧客群的成長。

舒爾茨對此的解釋是：星巴克的成功證明了一個耗資數百萬元的廣告不是創立一個全國性品牌的先決條件，充足的財力並非創造名牌產品的唯一條件。你可以循序漸進，一次一個顧客，一次一家商店或一次一個市場來做。實際上，這或許是贏得顧客信任的最好方法，也是星巴克的獨到之處!

星巴克透過一系列事件來塑造良好口碑。例如在顧客發現東西丟失之前就把原物歸還；門店的經理贏了彩票把獎金分給員工，照常上班；南加州的一位店長聘請了一位有聽力障礙的人教會他如何點單並以此贏得了有聽力障礙的人群，讓他們感受到友好的氣氛等。

品牌聯盟：星巴克提升品牌的另一個戰略是採用品牌聯盟迅速擴大品牌優勢，在發展的過程中尋找能夠提升自己品牌資產的戰略伙伴，擴充銷售渠道，與強勢夥伴結盟，擴充營銷網路。

豐田

日本經濟10年低迷已成為眾所周知不爭的事實，但鮮為人知的卻是日本汽車業經營狀況被普遍看好，特別是豐田汽車公司的經營專案利潤將突破1萬億日元大關，這不但是該公司有史以來的最高記錄，也是日本所有企業的最高記錄。

當年投產當年銷售2500輛柯斯達的還不大為人所知的四川豐田公司也是其中一員。近日記者有幸採訪了四川豐田汽車公司總經理磯貝匡志先生並參觀了他們的工廠，嚴格的質量管理、安全管理及人才管理等許多細微之處，使筆者對人們稱謂的“東方不敗”有了不少感性認識。

細微之處見管理

中國人可能習慣了“自由”，不大“循規蹈矩”，馬路沿子上下均可自由行走，然而在四川豐田，記者卻遭遇了委婉的批評。按照日本豐田的安全管理規則，車行道和人行道是嚴格分開的。尤其這是汽車製造廠，隨時都會有汽車來往，為了保證人身安全，行人禁止走車行線，這在四川豐田已成為人們的一種自覺行為，即便是休息日沒有汽車往來時，他們也自覺走在步行道上，與記者毫無顧忌地走上走下形成了鮮明的反差。他們告訴記者，他們在日本豐田的工廠裡，聽說許多老職工由於幾十年“循規蹈矩”，在偌大一個工廠裡閉著眼睛都不會走錯地方，當然更不會出事故。進了車間，這回記者也學聰明瞭，先問車間裡有何安全行走的規定，果不其然，“綠色通道可以步行”。車間地面上畫出了供員工行走的綠色線路，為了安全，大家在車間裡都自覺走這條安全線，沒有“越雷池”的人。也就是說豐田公司的安全管理“潤物細無聲”，已轉化為員工的自覺行為。

在四川豐田每個車間都有一個區域，專門用黑板甚至用繩子掛起一些紙張，多是流程的每一步質量管理，但更吸引記者眼球的是一張張工人們來自生產中的保質增效又降低成本的建議圖。一張圖紙上，清晰地畫著一個工件，該工件大概是屬於易損工件需經常更換。而工人在實踐中發現，該工件易損部位只是頭部，是可以單獨更換工件頭部的，完全不用整個工件更換，這樣無疑將降低成本。據介紹，由於鼓勵工人們在生產中不斷提出建設性的意見，工人們熱情很高，對於切實可行並已批准使用的新技術、新方法，對發明人都按其效益給予檔次不同的物質獎勵。

僅從這區區小事記者明白了磯貝總經理介紹的豐田公司的三個精髓之所在。首先是眾所周知的“以人為本”，這個“人”中包括了顧客、員工甚至整個人類；第二個就是“質量第一”，汽車的價位可以有高低之分，只可以是裝備上的不同，但質量絕無優劣之分。最後一個是“節約”，以各種方法“截流”，降低成本而實現效益的最大化。有專家認為，去年日本人對汽車工業的最大貢獻就是開創了“精確生產方式”。這種精確生產方式就是用精益求精的態度和科學的方法來控制和管理汽車的技術開發、工程技術、採購、製造、貯運、銷售和售後服務的每個環節，從而達到以最小的投入創造出最大價值的目的。

不拘一格用人才

在今天這個知識經濟時代，如何選人才、用人才、培養人才是每一個企業面對的嚴峻問題。有些企業實行高學歷用人，認為學歷越高能力越強，招聘學歷已從大專升至大本，如今連大本也不行了，要研究生以上學歷。四川豐田則不然，磯貝總經理對記者說，他認為在人才培訓方面，在教室裡上課這種形式實際沒有什麼意義。重要的是明確地告訴大家，需要做什麼。人才方面他們需要的是有能力且又能體現在成果上的人，這種人無論他何種學歷；有能力但沒有成果或沒有能力的人都是不需要的，即使他有很高的學歷。四川豐田銷售部負責人就對記者講了一個例子，她親自帶過一個人，他只有高中畢業，在現在要算是相當低的學歷，而他努力向老同志學，自己又努力去實踐，現在已經成為銷售部的一名骨幹。企業應付的市場是千變萬化的，任何人不可能在課堂上學會應付市場的萬千方法，所以四川豐田鼓勵的是“幹中學”。銷售部的領導介紹說，她對下屬是言傳身帶。比如為代理商寫一份促銷報告，她要讓他去想如何做到言簡意賅，關鍵地方要幫他們改，練幾次逐漸練出來，如果你練出來了做得很好，公司給你高的評價也就意味著高的報酬。而這一切是教室裡培訓不出來的。

除了白領以外，四川豐田還非常重視藍領工人。磯貝總經理一直在強調：掌握傳統手工藝的工匠是製造業得以生存發展的生命線。因而只有善待他們、尊重他們的勞動，製造業才能有發展。在四川豐田，人才的概念是廣義的，手藝精湛的工匠同樣是不可多得的人才。也許正是如此，四川豐田才能達到2005年生產1萬輛柯斯達，衝擊市場佔有率10%的目標。如果我們的企業都是這樣用人才的話，大概上技校的人就會多起來，我國的製造業也就不會衰敗下去。（作者：吉車 來源：中國經濟網）