楊致遠難療雅虎內傷 Google成其劇痛根源

楊致遠難療雅虎內傷 Google成其劇痛根源[@more@]又一杆“回馬槍”呼嘯而至，這次是雅虎聯合創始人楊致遠。6月19日訊息，雅虎宣佈，楊致遠出任CEO，雅虎現任董事會主席兼CEO特里·塞梅爾(Terry Semel)將擔任公司非執行董事會主席和高階管理團隊顧問。在IT業，已經有幾桿著名的“回馬槍”，比如戴爾創始人邁克爾·戴爾(Michael Dell)、蘋果創始人史蒂夫·賈伯斯(Steve Jobs)、Gateway公司CEO特德·維特(Ted Waitt)。歷史證明，“回馬槍”的出現也標誌著公司遇到了棘手的難題。

　　楊致遠的最棘手難題是什麼？是技術嗎？

　　從外部來看，業績下滑和股市表現不佳是雅虎最為人詬病的兩大因素。過去的一年半以來，公司股價蒸發將近30%，這也是塞梅爾下臺的直接原因。從雅虎今年4月份公佈的一季度報告來看，公司的淨利潤為1.424億美元，每股收益10美分，同比下滑11%。而Google的一季度淨利潤為10億美元，每股收益3.18美元，同比增長69%。

　　“雅虎之傷”的直接造就者是Google，作為搜尋的先行者，雅虎已在市場份額上輸給了Google，根據comScore的調查資料，Google的市場份額已經達到47.5%，而雅虎的市場份額則下降到28.1%?。3年前Google IPO時，其市值僅為230億美元，低於雅虎的390億美元。3年後，Google市值接近1600億美元，為雅虎的四倍多。

　　事實上，對Google的入侵，雅虎是覺醒最早的。早在2001年，雅虎進行架構重組時，就突出了搜尋業務。2002年11月，雅虎斥資2.35億美元買下了在搜尋技術上與Google不相上下的Inktomi，掌握搜尋技術的核心。2003年7月，雅虎又以16.3億美元收購了網路搜尋服務公司Overture。雅虎雖然在搜尋上“先知先覺”，但是在具體行動上卻是“步履蹣跚”。2006年，在與微軟爭奪向Facebook提供廣告的交易時，雅虎輸了。當Google以16.5億美元收購YouTube時，雅虎再一次落在後面。

　　楊致遠的真正棘手難題是創新不力、組織臃腫這類“內傷”。在雅虎高階副總裁布拉德·加林豪斯此前被公佈的一份內部備忘錄裡，加林豪斯對雅虎這種“內傷”進行了直言不諱的批評，並稱之為“花生醬策略”：雅虎缺乏明確的所有權和責任制，使得公司成了一個官僚機構，雅虎也缺乏果斷的決策，“我們喪失激情”。批評者認為，擁有近12000名員工，眾多不同的產品和部門，雅虎已經成為一家龐大、複雜的企業。

　　楊致遠所遇到的“內傷”，並非一個孤例，那些回馬槍CEO都是遇到這種內傷，這也是矽谷企業很難逃脫的魔咒，那就是如何克服創新的惰性。矽谷研究創新的學者傑弗裡·摩爾有一個著名的“市場發展生命週期”，它包括幾個階段：1.技術應用生命週期。這包括早期市場期、鴻溝期(該技術的前途懸而未決)、保齡球道期(該技術在一個或多個縫隙上得到了實用主義者的認可)、龍捲風期(該技術被證明是真正有用的，在市場上颳起龍捲風)。2.大道期。這意味著該類產品的超告訴成長期已經結束。3.斷層和生命結束期。在摩爾看來，一旦進入大道期，也就是進入增長放緩、同質化增加的時期，那些破壞性創新、應用創新、產品創新就會失去作用，因為它們增加的競爭優勢抵不上所消耗的資源。雅虎就是進入“大道期”的一個例子。

　　楊致遠在12年前創立雅虎時，靠的就是打破一切的創新精神。但是，楊致遠並沒有把這種創新精神轉化成一種持續創新的組織能力，這是創始人的責任，更是創始人的難題。而Google之所以打敗雅虎，挑戰微軟，不僅在於技術和業績，更在於它的創新上的“內功”，比如，Google為了避免官僚化，一直提倡的是小團隊研發模式，它還在內部設計了一個20%的自由創新時間。

　　楊致遠“回馬槍”瞄準的是同為史丹佛計算機專家的謝爾蓋·布林與拉里·佩奇(Google的兩位創始人)。但是，把希望寄託在楊致遠身上似乎並不靠譜，因為雅虎“內傷”的病因之一就是楊致遠。正如標準普爾分析師斯克特·凱斯勒(Scott Kessler)的批評：投資者將會失望，因為楊致遠不會帶來太大變化