轉至CSDN : 甲骨文菲利普：我們在改變整個遊戲

轉至CSDN : 甲骨文菲利普：我們在改變整個遊戲[@more@]過去兩年中，雖然已歷經31次收購，但甲骨文公司(Oracle)狂風暴雨般席捲整個軟體業的購併行為還在繼續，至少目前還看不出收場的跡象。儘管如此，在所有這些購併行為中，其最精彩同時也是最出人意料的一步棋，是僱傭了極具天賦的摩根·士丹利銀行(Morgan Stanley)的軟體分析師。現在，他已徹底脫胎換骨，成為一名頗受客戶好評的實力派高管。

　　賴瑞·艾利森(Larry Ellison)將查克·菲利普(Chuck Phillips)從華爾街挖過來，任命他為甲骨文的總裁，並幫助他搖身一變成為查爾斯·菲利普(Charles Phillips)，實屬冒險之舉。此後三年，菲利普已成為甲骨文的頭面人物：頻繁出差，身負雙重責任——企業購併的執行者和客戶利益的倡導者。菲利普業績的具體體現是：公司營業額、利潤以及股價一直都在穩步增長。

　　現在，稱甲骨文的這一戰略為十拿九穩的成功，還為時過早。無論是在雄心勃勃推進事業的過程中出現的微不足道的爭吵，還是有跡象表明存在更為嚴重的問題，甲骨文確實已經失去了不少追隨它的客戶。另外還有個問題，那就是，持續不斷地購併新的公司，甲骨文的運營能力到底能承受多大的壓力。菲利普能將新舊力量擰成一股繩嗎?還是一旦出現財務數字下滑的跡象，他以及其他甲骨文的執行官會迅速溜之大吉?

　　值得稱讚的是，儘管沒有多少管理經驗，菲利普仍然取得了甲骨文使用者社群的信任。在他的努力下，許多原來對甲骨文一連串地收購仁科公司(PeopleSoft)、西貝爾系統公司(Siebel)、海波龍公司(Hyperion)以及其他數十家公司的行為持警惕態度的使用者，已經轉而成為其擁護者。“回首過去10年，如果只選一名在IT業務中真正出類拔萃的執行官，那應該是查爾斯。”甲骨文客戶通用汽車公司(General Motors)的資訊長(CIO)拉爾夫·斯金達(Ralph Szygenda)指出。“他注意傾聽，並能解決問題。”斯金達說。

　　迄今為止，一切順利。但是，甲骨文的購併戰略初見成效的主要原因在於，它並未強迫那些被購併的公司的客戶脫離原有平臺，而是選擇了寧可增加成本，也要支援並改善那些功能相近但源自不同公司的產品，其中包括幾款不同的ERP套件在內。斯金達推測說，更糟的情形可能是，在區域性領域，甲骨文未達到預期目標，而被迫採取壓縮成本的模式。“如果這樣，這種戰略可以延續下去嗎?這才是我的問題所在，” 斯金達表示，“這樣做感覺不錯，但兩年後我仍然會有同樣的感覺嗎?”

　　一切進展順利

　　菲利普在華爾街的老對手也開始對甲骨文微笑。6月28日，在第四財季收入呈現強勁增長之後兩天，甲骨文的股票達到了20元/股，這是五年來的第一次。甲骨文向投資者承諾，憑藉購併戰略，該公司將會呈現20%的平均年增長率，菲利普說，而且這正在成為現實。在5月底結束的財年中，甲骨文利潤增長了26%，達到42.7億美元;新的軟體許可銷售攀升了20%，達到58.8億美元;營業額提高了25%，達到180億美元。首席財務官(CFO)薩弗拉·卡茲(Safra Catz)在一次有分析師參與的電話會議中表示，甲骨文“現在是萬事順利”，而且軟體許可營業額在第一財季中有望進一步提升20%～30%，通常這一季度是一年中的低谷。

　　如果在甲骨文的購併戰略中，菲利普還面臨著什麼困難的話，那他並未提及。在迅速購併公司並將之高效地納入甲骨文的組織架構方面，他們“計劃周詳，進展順利”，他在電子郵件中如此表示。“我們不怕與眾不同，因為那正是你轉變遊戲程式的途徑所在，”他補充道，“客戶們現在也認識到，甲骨文收購的產品對他們極為有利。”

　　並非每個客戶都這麼想。《InformationWeek》前不久針對甲骨文的購併戰略，對375名商業科技主管進行了調查，其中226名是甲骨文的客戶。該調查顯示，只有16%的受訪者表示，甲骨文的購併戰略對軟體行業有利。受訪的甲骨文客戶中，有15%表示他們已受益於該廠商的購併戰略，因為無需再管理與多家廠商的關係;另有53%的人表示沒有任何改進。有75%的甲骨文客戶表示，他們並未受到此購併戰略的影響，而且他們對自己與甲骨文及被其收購的公司之間的關係感到滿意或充滿希望，餘下的四分之一客戶表示擔心或對上述關係感到不快。XO通訊公司(XO Communications)資訊長(CIO)羅伯特·蓋勒(Robert Geller)就屬於那些深感不痛快的人。蓋勒的公司每年至少要花上100萬美元用於購買甲骨文(它自己及其收購的公司)的軟體許可，而且每年用於維護的費用高達700多萬美元。在他眼中，甲骨文可謂是不惜一切代價，執著於提升軟體許可和維護方面的收入。他認為，現在的甲骨文與以前的CA公司不免有些相像;後者過去為了獲取維護收入而瘋狂地購併其他公司，而根本無視應該給予這些被購併公司的客戶的支援，並因此而聲名狼藉。“鑑於現在的局面，我得說甲骨文的所作所為已經到了肆無忌憚的地步。”蓋勒不無憤怒地表示。

　　比如說，最近蓋勒接受了甲骨文銷售人員的建議，同意購買一項甲骨文軟體審計服務，因為這樣做很可能為XO通訊公司節省成本。但事實上，蓋勒發現，他得為此支付80萬美元的維護費。他堅信該審計服務不準確，對方也因此降低了費用。但那是因為他將事情擺到了一名甲骨文副總裁的面前才解決的。

蓋勒還舉了另外一個例子，他曾與海波龍接觸過，就他的公司擴大使用海波龍Brio商業智慧軟體一事，與之洽談升級和維護合同。此後不久，甲骨文宣佈它收購了海波龍。緊接著，一名甲骨文的銷售人員打電話過來，說記錄顯示，蓋勒手下使用Brio的員工數要多於其付費購買的許可數量。對此，蓋勒再次確信他自己的計算要比甲骨文的準確，並拒絕支付額外的許可費。甲骨文因此就發來了中止合同的通知。蓋勒被激怒了，並中止了價值為150萬美元的採購新甲骨文軟體的談判，同時向對方表明了態度：“我的人沒法跟你們的人溝通，因為我們有可能會打官司。”於是，甲骨文的高層再次出來平息事態，但蓋勒卻乾脆地表示，他們需要登門拜訪，努力“重建關係”才行。

　　這樣菲利普就介入了，而且看起來最終雙方的討論還是走上了正軌，但蓋勒對甲骨文的信任卻不復存在了。在論及他希望供應商到底應該有多勤勉時，蓋勒提出了一個問題：你怎麼能免於不被甲骨文收購。

　　智囊團的核心

　　菲利普在甲骨文一帆風順，青雲直上，毫無疑問真正的幕後導演是執行長(CEO)賴瑞·艾利森。當甲骨文上一財年結束時，後者正駕駛著遊艇參加美洲盃帆船賽(America's Cup)。埃裡森簡直可以寫一本書，介紹如何在享受非凡的個人生活的同時，仍然將公司緊緊地握於掌中。儘管如此，當菲利普和CFO卡茲(同時也是甲骨文的另一名總裁)確立了各自的影響力之後，埃裡森已開始放鬆其多公司的控制。“我們在各負其責的同時，也都受益於彼此間的合作，合作讓我們每個人變得更聰明，”菲利普說道，“這全都是為了贏。”

　　甲骨文由20名成員組成的CIO顧問委員會開會時，通常由菲利普主持，他能熟練地駕馭各種與購併、整合、支援以及產品相關的問題的討論，委員會成員、英格索蘭公司(Ingersoll Rand)CIO巴里·裡本森(Barry Libenson)強調說。“查爾斯通常對其客戶所用的產品非常熟悉。”裡本森接著說道，並這樣形容菲利普：“在一群暴躁的CIO面前表現得從容鎮定。”“你會覺得他在仔細聽你說，跟著你的思路走，並且會將之付諸實踐。”

　　菲利普乾脆利落的作風源於軍事化環境的薰陶和培養。其父老查爾斯曾效力美國空軍20年，菲利普亦步其後塵，先在美國空軍學院(U.S. Air Force Academy)獲得電腦科學的本科學位;接著他加入了美國海軍，並取得了上尉軍銜，又於1986年從漢普頓大學(Hampton University)取得了MBA學位，再於1993年在紐約法學院(New York Law School)取得了法律學位。之後他在華爾街找到了落腳點，先是在幾家投資機構中盡己所能，然後加入摩根士丹利銀行(Morgan Stanley)，一躍成為企業級軟體業的明星級金融分析師，並被委以管理總監的重任。2003年，埃裡森聘任菲利普為甲骨文的副總裁，負責公司戰略，以協助他實現目標——成為全球最大的軟體公司。菲利普能以內行的視角看待軟體業，這一點即便埃裡森也難以匹敵：作為精於數字的分析師，菲利普能對軟體公司的股票產生影響，並經常瀏覽甲骨文競爭對手定期釋出的財務簡報，而且他的影響力使之能夠要求公司的CFO們接聽他的電話，並回答他的問題。

　　過去在華爾街，菲利普被人們稱為“查克”，而甲骨文的同事在提到這位公司的新實力人物時，卻開始以其更為正式的名字“查爾斯”來稱呼他。這是為什麼呢?因為在公司的領導團隊中已經有一位直接向埃裡森彙報的查克了，那就是伺服器技術部門的執行副總裁查克·羅茲瓦特(Chuck Rozwat)。如果再添一個查克，人們會感到困惑，甲骨文的一名發言人解釋道。但完成從查克到查爾斯的轉變所需要的可不僅僅是變一下名字這麼簡單。對於媒體而言，菲利普過去非常易於接近，但現在對他的採訪幾乎沒什麼可能了。

　　如果金錢萬能，那看起來埃裡森對菲利普的業績深感滿意。2004年，他的獎金為28萬美元;2005年，就一下漲到了282萬美元;在甲骨文任命菲利普和卡茲為聯合總裁之後，又在2007年增加到了378萬美元;2007財年，其薪水總收入，包括現金和股票在內，更是達到1900萬美元。現年48歲的菲利普，如今已經位居矽谷薪水最高的非CEO主管之列。

　　7月，菲利普釋出了甲骨文資料庫11g，這是該公司這款資料庫旗艦產品四年來的首次主要升級。有時人們會迷失在這一連串熱鬧的購併中，而忘了資料庫和中介軟體仍然是甲骨文業務的重中之重——2007財年，這塊業務產生的營業額高達79.9億美元;相形之下，應用軟體的銷售額只有35.6億美元。儘管如此，應用軟體卻是甲骨文成長較快的一塊業務，軟體許可銷售攀升了66%，維護費用增長了75%，而資料庫和中介軟體只有個位數的增長率。

　　儘管甲骨文面臨著來自微軟公司(Microsoft，下稱微軟)的成本相對低廉的SQL Server資料庫的競爭，但它仍然獨佔著整個資料庫銷售的半壁江山，遠遠領先於國際商業機器公司(IBM)或者微軟。在埃裡森意欲獨霸企業級軟體業的宏偉構想中，資料庫和中介軟體扮演著至關重要的角色。公司可在甲骨文買到整套軟體包——包括資料庫、應用軟體、以及將這二者連線在一起的中介軟體。而思愛普公司(SAP)由於沒有自己的資料庫產品，因此無法提供類似的服務。微軟雖然有中介軟體和資料庫軟體，但其專注於中小企業的Dynamics ERP套件無法在高階市場與甲骨文產品相抗衡。至於IBM，則沒有應用軟體業務。

　　甲骨文最為雄心勃勃的軟體專案是仍處於開發階段的Fusion套件，該套件旨在將甲骨文技術的精華融合在一起。Fusion將於明年末首次釋出，它將包括人力資源、薪酬、以及供應鏈軟體等幾部分。甲骨文的主管們在談到Fusion 1.0時，給人的感覺好像它只是個試驗版。“所有客戶都可先睹為快，然後決定是否以及如何遷移到此係統。”高階副總裁約翰·伍基(John Wookey)介紹說。菲利普則表示：“許多客戶會選擇繼續用仁科、甲骨文電子商務套件、西貝爾以及JD Edwards等系統，我們尊重他們的選擇。”

　　甲骨文最好還是保持耐心。我們的調查表明，只有13%的客戶會在2010年前對Fusion進行評估並考慮升級到該系統;而另外35%的人則表示，儘管他們對Fusion很感興趣，但卻不太可能在2010年前升級到該系統;還有20%的甲骨文ERP客戶沒有任何遷移到Fusion的計劃，他們會繼續使用現有應用軟體，只要這些軟體還能用。

　　但是甲骨文對重疊產品線的開發和支援到底能持續多久呢?該公司目前還沒有談及幾年以後的計劃，因此除了Fusion之外，它會否或者如何將其不同的ERP產品線整合在一起，這一點目前尚不明確。這是由於將甲骨文錯綜複雜的各種軟體整合起來，需要涉及許多不同的程式碼，技術難度非同一般，幾乎不可能，Enterprise Applications Consulting公司的分析師喬什·格林霍姆(Josh Greenbaum)表示。4月，甲骨文釋出了應用整合架構(Application Integration Architecture)，客戶可用該軟體將不同的應用軟體整合在一起。儘管如此，格林霍姆預計，鑑於對甲骨文軟體進行整合和匹配的複雜性，一些潛在客戶將會敬而遠之，轉投SAP的懷抱。

　　而以線上應用軟體和混搭應用整合為解決之道的Web 2.0技術，恰好與甲骨文戰略形成對照，分析師格林霍姆總結道，“當整個行業都在盡力化繁為簡時，甲骨文則反其道而行之，試圖一次性搭建完整的應用基礎設施。”前進的方向?

　　對於甲骨文的購併戰略及其如何將之貫徹到底的質疑始終存在。

媒體裝置公司Abiomed公司的IT總監丹尼爾·魯賓(Daniel Lubin)放棄了甲骨文而選SAP，這是因為他看重的是：SAP不僅擁有功能更佳的產品，而且他們對業務流程的理解也要強於甲骨文。“與SAP相比，甲骨文的研發費用分佈四分五裂，”魯賓解釋道，“並不是說他們的產品不好，而是我們實在無法理解甲骨文的前進方向。”

　　去年秋天，道康寧公司(Dow Corning)以SAP的CRM軟體取代了西貝爾公司的產品。這主要是源於功能——報告能力更強、與該公司所用的其他SAP系統的整合能力更強，等等，但也並非僅僅出於這些原因，道康寧市場與銷售流程總監西普·裡弗斯(Chip Reeves)分析道。在甲骨文收購西貝爾後，道康寧與後者的關係也隨之發生了改變。“我不知道直接銷售軟體給我們的人到底怎麼了，但我再也沒見過他，”裡弗斯接著介紹說，“我確實收到過甲骨文發來的一些標準信函，這些信函傳達的意思通常都是‘不用擔心，一切正常’之類。但我不記得在西貝爾被收購後，曾與那邊的任何人有過個人交流。”

　　與此同時，甲骨文也擁有真正的追隨者。“他們可為我們辦了件大好事，在應用軟體領域，集諸功能於一身。”年營業額為7億美元的醫療裝置製造商Hologic公司CIO大衛·魯德金斯基(David Rudzinsky)欣慰地表示。該公司使用仁科、西貝爾以及其他甲骨文產品。

　　魯德金斯基並非對甲骨文一直讚賞有加。“在IT行業，我們也是摸索著逐漸走過來的，我們痛恨被行業內少數幾個人掌控公司未來走向的做法，”他剖析道，“甲骨文屬於那些你害怕與之做生意的公司。”但是菲利普的出現，改變了這一局面。“他們現已開始增強了與使用者小組協同工作的密切程度，也開始出席各種相關會議。” 魯德金斯基補充說，而且看起來，菲利普對於事情的進展情況非常關心。

　　在甲骨文，另一改變也在醞釀之中：而且以垂直行業為導向正在轉變為業務流程，即更注重特定行業，而對那些菲利普稱為“總賬式”ERP系統的軟體則關注相對較少。也正是基於此原因，菲利普表示，他對於花費心力說服那些長期定型並投資於SAP產品的公司，勸其將系統整體遷移到甲骨文產品上，並不特別關心。“ERP只不過是企業級應用軟體市場的一個組成部分而矣。”他一語中的。

　　甲骨文渴望在通訊計費、公用計費以及核心銀行系統等領域成為領導廠商。“我們會擴大行業專用應用軟體所覆蓋的垂直行業的數量，並且我們打算透過購併來達成這一目標。”埃裡森在最近與分析師共同舉行的電話會議中如此表示。這本身並不僅僅是個市場機會，同時也會帶來其他更大的機會。“我們發現，這些行業應用極具戰略意義，如果我們提供業務線應用的話，客戶往往也會向我們提供內勤、行政方面的應用需求。”菲利普表示。

　　迄今為止，埃裡森壓在菲利普身上的賭注無一不成功兌現。他慧眼識英雄，看到了這名前金融分析師的一些獨特的天賦：強大的客戶溝通技巧以及對於技術發展潛力的敏銳洞察力。沒有這些特質，甲骨文的購併戰略根本不可能如此成功。從長遠角度看，埃裡森此賭成功的程度，取決於菲利普如何保持公司這種成長之勢。菲利普：我們在改變整個遊戲

　　下面是我們透過電子郵件對查爾斯·菲利普(Charles Phillips)進行的採訪的幾段節選。

　　購併戰略：“我們的戰略要與客戶已經做出的決策保持一致：他們希望降低軟體供應商的數量，而增加每家供應商的責任，並提升標準化和預整合的程度，還要降低複雜性。我們現在負責對所有上述產品進行整合、認證、以及測試，從而降低其應用環境的複雜性。”

　　與SAP的競爭：“應用軟體市場在變，客戶花在定製業務線應用軟體上的費用要多於ERP。我們在不遺餘力地追逐為SAP所忽視的市場，而且我們篤定認為，當舊有應用軟體老化時，會有更多的客戶採購這些現成的流程。同時，SAP應該繼續提升其總賬系統的複雜性。”

　　線上應用軟體：“我們計劃成為全球最大的按需服務公司，僅此而矣。如果你已經在為客戶提供他們所需的關鍵ERP、CRM以及行業應用軟體和技術基礎設施，這一步實現起來就會容易得多。”

　　Fusion技術：“我們從未說過，每個應用軟體的每個特性最終都會被容納到Fusion應用中。我們確曾說過，會將現有的應用軟體作為藍圖，以決定哪些屬於‘最佳’特性，並且我們會專注於此。但是，與其他甲骨文應用軟體一樣，Fusion也只是一種附加選擇。”

　　潛在購併：“幾乎每家有志於此的初創公司都希望我們瞭解他們的工作，因為鑑於IPO市場的艱難處境，我們是可能接納其產品和技術的潛在買家。其結果是，我們擁有了各種各樣的企業級應用軟體，而受益於此的是客戶。”

　　改變遊戲：“實行購併戰略的早期，我們曾受到一些中傷，當你打算做些不同尋常的事時，總會出現這樣的情形。但我認為，客戶已經受益於甲骨文的戰略，而且已開始鼓勵我們朝此方向繼續前進，而這才是關鍵所在。”