IT資料管理成熟度模型（轉載）

獲得市場的競爭優勢過去一直是一種直接的，普遍認知的過程。你可能提供行業領先的產品和服務，在你的市場中制定標準。或者你可能憑著營銷和銷售的優勢，創造著驚人的業績。

今天，獲得競爭力很難。公司必須建立他們新的系統，實施新的戰略或者發現新的市場以競爭或者求得生存。一直以來為人們所忽視的就是對資料的適當管理，資料管理支援企業做出理性的，結果導向的決策。公司通常都不清楚資料管理會帶來怎樣的競爭優勢。

雖然，很多組織認識到資料是一個很重要，不同於其他形式的企業資產。資料是唯一一個企業完全複用的業務資源。所有其它的資源，一旦使用，就不復存在了。

然而，不同於有形的企業資產，有著結構化的價值和折舊明細，公司很難對資料的價值下一個明確的定義。結果，正是因為意識到資料缺乏有形的價值給是否進行資料管理帶來了困難。

最近幾年，有著超前性思維的公司開始瞭解到一個重要的思想，和成功的資料管理相比，不能有效的實施資料管理將給企業帶來高額的成本。組織依賴資料，無論什麼樣的行業背景，收入規模或者競爭環境，每一個公司都要依賴它的資料資訊做出有效性決策。任何分析結果的質量都和資料的輸入相關。

資料管理對資料的獲得，維護，傳播和處理建立和部署了任務，許可權，政策和程式。想要成功，資料管理方案需要業務和技術小組組成夥伴關係。業務小組負責建立業務規範，來管理資料和最終負責檢驗資料的質量。IT小組負責建立和管理整個環境——架構，技術設施，系統和資料庫——在整個企業收集和儲存資料。

在廣泛關注資料管理以外，有效的方案取決於人員，流程和技術的結合。該報告探討了如何構建資料和如何利用這3個元素去制定有效的資料管理政策。報告根據實踐過的流程和組織對資料管理的重視程度定義了組織的資料管理成熟度。

概要：

軟體能力成熟度模型（通常也叫CMM和SW-CMM），由軟體工程研究院（SEI）和卡內基梅隆大學共同釋出，是一個聲譽卓著的模型，根據程式和流程定義了組織的軟體開發成熟度。然而，它並沒有解決組織關於資料管理的成熟度問題。

該報告探索了一個新的成熟度模型——企業資料管理成熟度模型——幫助公司識別和量化它們不同的資料成熟度的級別。透過評估組織的資料管理成熟度，組織能夠了解到不重視的資料管理實踐可能產生的風險。該成熟度模型也幫助組織瞭解向新的資料管理進階可能帶來的收益和需要的成本。

組織必須認識到改進和加強資料管理流程的重要性。那些按體系制定的發展計劃通常因為控制之外的事件被迫改變。在一個合理的時間框架下，實施你定義的改變，你就可以為資料成熟度精確地設立目標。

瞭解成熟度模型能夠幫助你控制各個階段的發展狀況。你需要知道你目前運營在哪個階段，為什麼在這個階段。何時和如何達到下一個階段。這些階段有：

階段1：未開化型

階段2：被動應付型

階段3：積極應付型

階段4：預測型

評估目前的等級僅僅是一個開始。組織也需要決定哪個階段比較適合它們，及為改進建立相應的行動和優先順序。

盲人摸象

大部分組織的資料管理方法就如同盲人摸想。在很多公司，人們僅僅注意了他們眼前的資料。跨企業和跨地域的合作很少。導致了由於事件而產生的混亂、爭議和狹窄的意見。

3種主要方法來達到流程改進

瞭解目前你如何管理資料

決定實施哪些政策來改進資料管理

從現有的資料管理政策中把可能產生投資回報的部分和可能由於不符合資料管理成熟度模型產生的風險的部分進行分類。

企業資料管理成熟度模型

該模型有包括資料管理達到成熟的4個階段，從一個等級到下一個等級的流動關係不能被破壞。通常，組織中的不同部門可能處在成熟度的不同階段。最終，如果這種進階的成本超出了收益，組織則不能選擇進階到下一個成熟度等級。

企業資料管理成熟度模型

公司在資料管理成熟度進階的過程中，會得到潛在的收益。模型中的每一個階段需要一定的貢獻和投資。以下所要討論的是的定義在每個開發階段的元素，包括：

人——包括哪些人以及他們的貢獻。

流程——需要實現哪些活動。

技術——需要哪些技術投資。

風險和回報——當前階段組織面對哪些風險——在進階中又會怎樣。

該報告審差了每個階段，以及每個階段的公司特徵。對前3個階段，分別提出了一些建議幫助企業達到第4個階段。

階段1：未開化型

在企業資料管理成熟模型的第一個階段，組織關於資料管理已經制定了一些法規和政策。不同的檔案和資料庫中可能存在著同樣的或者相似的資料。冗餘的資料可以是不同的資料來源，有不同的格式和不同的名稱。在階段1，不同部門或業務之間很少發生資料混亂問題，也沒有資料合作。

處在這個階段的公司沒有做出資料管理成本或者效益的規劃。結果，企業裡面資料的質量千差萬別。另外，資料管理活動是無組織的，對問題的發生和這些問題可能會產生的影響沒有明確的概念。這個階段的資料質量非常糟糕。奇怪的是35%以上的組織都處於這個階段。

未開化”型公司的特徵

人：成功依賴於一些精英的能力

組織依賴於全體人員，他們按照不同的方法去調整和修改資料。

在資料整合方面缺乏管理

行政者不能掌握資料問題的程度

組織傾向於因為資料質量問題責怪IT部門

流程

沒有明確定義資料管理的流程。資料管理是工程特定的管理模式，有著雜亂無章的特徵。

這種資料管理流程只有在人工驅動流程出現問題時才能解決。是一種救火模式的管理流程。

缺乏長期解決方案

冗餘的資料存在於組織各個部門，導致業務單元的資源浪費。

技術

企業的工具大多是多功能的軟體（微軟的Excel或者微軟的Access），沒有使用專門的資料管理軟體。

沒有對資料進行建模，分析或者檢驗，來決定資料的特徵。

現有的技術支援人工質量改進方法。

風險和收益

風險：非常高。因為不能瞭解客戶的需求，資料問題能過導致客戶流失或者是業務程式不當。一些無關的人員成了這些指責的物件。

收益：低。除了個人或者部門的成功之外，公司幾乎沒有從資料管理中獲得任何收益。

必要的活動去升級到階段2（被動應付型）

因為第一階段的風險較大，競爭壓力會迫使企業改進資料的成熟度。想要進階，公司需要對資料的整合和可適用性制定措施和流程。識別並承諾確定資料管理問題，將幫助一個組織開始瞭解資料管理的問題，風險和收益。

第2階段——被動應付型

在一個組織達到第2階段的時候，它能夠了解什麼時候資料管理出現問題。能夠掌握對成功起到關鍵作用的資料。資料的質量問題將在重大問題暴露或者工程脫軌的時候才能解決。但至少，組織希望對問題進行響應，以減少後果的損失。

在這個階段，非整合的，基於某一單獨技術領域的解決方案實施不同的，特定的任務。組織體驗到了不同的資料質量的差異，可以基於資料完整性來做出一些預測。另外，成功的個人得到任務改進最關鍵的業務活動，減少風險和改進特定流程的結果。組織認識到資料管理的價值但是不想花費時間和成本去預防問題的出現。研究表明45%的組織都處於被動應付的階段。

“被動應付”型公司的特徵

人：

成功依賴於技術小組的能力（資料管理員，IT員工）。

個人創造有用的流程，但是跨組和跨地域之間沒有標準的程式。

缺乏長期的解決方案

缺乏對資料的企業級管理

流程

對資料管理作用更加強化，但是僅僅強調了在資料質量問題出現時候對其修改。

大多數的流程都是短期的，並關注當前發現的問題。

在單獨的小組和部門裡，任務是標準化的。

技術

戰術型資料管理工具可用，比如資料建模或者資料質量的解決方案。

大部分資料不是整合的，而某些個人或者部門嘗試在孤立的環境中進行資料整合。

某些資料庫管理策略出現，比如被動的效能監控。

嘗試去固化資料（比如資料倉儲）需要丟棄和重寫因質量問題出錯的資料。

風險和收益

風險：高，缺乏資料整合和企業整體資料的不精確。雖然資料能夠分散地進行分析和修改，在跨業務的應用裡，資料仍舊失靈。

收益：有限。個別的流程或者個別的人得到了投資回報，缺乏企業級資料管理的認識。

採取必要的行動升級到第3階段（積極應付型）

在階段2，解決方案是非整合的，不同的基於某個單獨技術的解決方案。進階第3階段的動力通常是一個某些管理者的戰略性遠見，認為更好的資料管理流程能夠產生實際的業務結果。要升級，公司要把流程和技術整合起來挖掘現有的資料資源。組織必須開始把資料管理的政策制定成為文件，並強化其為應用開發的核心競爭力。為了保證這些政策能夠得到貫徹，需要測試其執行率。最後，組織必須對資料管許可權形成一致意見，並分配許可權和資源支援。

第3階段：積極應付

達到成熟模型的第3階段讓公司有能力避免風險和減少不確定性。在這個階段，資料管理開始在組織內發揮關鍵性的作用，因為資料從不受重視的商品轉變為資產，用來幫助組織做出更好的決策。隨著公司在這個階段日趨成熟，他們從連續的，精確的，可靠的資料中獲得實際的價值。

在第3階段，公司不是從表層上去理解資料對關鍵任務的影響，支援高階資料檢查和修改的必備技術得到部署。組織開始得到行政和管理層對資料管理工程的批准。

“積極應付”型公司的特徵

人員：

管理者瞭解並重視資料管理在企業活動中的作用。

資料管理活動得到必要的人力和資源，建立高質量的資料。

企業內所有或者大部分的部門引入了資料管理的流程。

行政級的決策者開始把資料看作戰略資產。

流程：

企業資料更加標準化，連續和可測量。預防措施得到部署，保證高階的資料質量。

資料的標準有時和行業標準不統一，提示了該領域需要改進。

在這個階段，資料管理的目標從問題糾正轉變為問題預防。

技術：

資料管理技術供應商成為企業的戰略合作伙伴，在實施技術的同時，幫助定義最佳的實踐。

企業的資料管理小組出現，維護企業資料元素的定義、同義詞、業務規範和業務價值。

持續不斷的資料檢查和資料監控幫助公司長期維護資料的完整性。

風險和收益：

風險：由中級降到低階。風險的降低是由於資訊質量的提高了保證了決策的可靠性。

收益：由中級上升為高階。早期採用資料管理的小組改進了某些業務領域的資料質量，後來因為更多的員工的參與而讓資料質量獲得企業級的改進。

採取必要的行動升級到第4階段（預測型）

第4階段將是文化、人力、流程和技術上的全面發展階段。文化轉變開始改變人們的行為，新的更好的流程和技術提供了更好的資料改進的框架。

前幾個階段的進展提供了一個資料管理的堅實基礎。要達到階段4，你必須繼續並持續的實現這些改進，在整個企業中制定最佳實踐的文件和重複最佳實踐的流程，達到企業資料管理模型的頂峰。

階段4：預測型

在第4階段，組織能夠對結果完全確定。資料質量是所有業務流程中不可缺少的部分，並固化在整個企業中。流程幾乎是完全自動化的。想要保持資料在可接受的範圍內，資料管理流程要實時的實施和持續的檢驗。

因為資料質量的歷史問題是已知的，資料缺陷預防是階段4需要注意的問題。還有很多跨組織的方法用來保證資料質量，幫助公司解決功能重疊，系統獨立的資訊孤島的資料問題。最後，這個階段組織的一個很重要的區別就是資料管理成為一個業務流程，而不是一個技術工具。

“預測型”公司的特徵

人員：

全面引進資料管理流程和標準。

資料質量改進獲得行政級的擁護和CEO的支援。

資料管理小組進行跨組織的實施並有資料質量服務人員、應用開發商和資料管理員對其支援。

整個組織在資料收集和管理方面實行“0缺陷”策略。

流程：

流程幫助組織達到最高階的資料完整性。

定期監控資料質量的流程保證資料長期的連續性、精確性和可靠性。

新的活動在研究了它們如何影響現有的資料管理基礎設施以後將開始部署。

技術：

資料管理工具達到跨組織的標準化。

組織裡的所有部門應用標準的後設資料和規範定義，它們是由資料管理小組建立和維護的。

對資料質量審查的結果將進行持續檢查，任何變化將馬上得到解決。

應用資料模型捕捉企業所有資料元素的業務意義和技術細節。

風險和收益：

風險：低。資料是統一的和嚴格控制的，組織能夠維護高質量的客戶資訊，長遠規劃，庫存和產品等資訊。

收益：高。穩定，企業級資料管理實踐能夠讓組織瞭解目前的業務狀況——保障管理層對基於資料的決策充滿信心。

在成熟模型的最後這個階段，整個組織內部發生了文化的轉移。組織不再對資料管理的實施熟視無睹，也不再把資料質量問題看成是一系列的技術工程，而是採用一個綜合性的，企業級的資料管理活動來提高關鍵業務資料管理的流程。該活動得到行政管理層的支援，擴充套件到在所有的業務功能中，不斷改進，創造更多連續的、精確的和可靠的資訊來支援整個企業的發展。

總結：

達到資料管理的最高階段是一個不斷漸進的過程。還沒有重視資料質量的公司不能設想立即前進到下一個階段，主要因為任何資料管理的改進都包含相應的因素。想要達到改進，必須改變整個組織的文化——從人員到技術，以及管理層的戰略。

已經從改進的資料中得到實際效果的公司來說，不要把資料成熟度只看作一個能夠修改資料的技術方法去理解。它是一個長期實施的流程，用來收集和管理資訊。企業級資料管理成熟模型也是對人員、流程和技術的檢查，為長期改進資料的完整性找到方法。

瞭解企業資料管理成熟模型對於任何尋求改進整個資料質量的組織來說是第1步。它讓組織瞭解他們自身處在模型中的哪個階段和如何前進到下一個階段。

企業資料管理成熟模型就是要讓組織瞭解如何獲取資料的最大價值，並從重要戰略資產的角度來應用它。

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