實施IPD的收益、困難或風險及其應對措施（轉）

IPD-Integrated Product Development (整合的產品開發)是企業新產品開發的最佳實踐。國內外許多高科技公司採用了這種開發模式，如美國IBM、波音，國內的華為技術等公司，都取得了很大的成功。
漢捷諮詢自1999年成立（漢捷諮詢註冊於2004年，其前身為思捷達諮詢，註冊於1999年）以來，顧問團隊已經為山特電子、許繼電氣、寧波方太、金髮科技、優特自動化、國人通訊、晶石集團、格爾軟體、蘇州科達、士蘭微電子、四方繼保、中集集團等數十家企業提供了研發管理諮詢和輔導，並取得了良好效果。漢捷顧問總結的《IPD的核心思想》（寫於2000年11月，由當時思捷達顧問屠斌飛執筆）被“清華大學國際工程專案管理研究院”轉載：

經過七年來在多個行業的實踐，漢捷諮詢進一步把IPD的核心思想總結為八個方面：
1. 產品開發是投資行為
2. 基於市場的創新
3. 基於平臺的非同步開發模式及重用策略
4. 技術開發與產品開發相分離
5. 跨部門協同
6. 結構化的並行開發流程
7. 產品線、資源線並重
8. 職業化的人才梯隊建設
按照以上核心思想實施IPD，其收益是非常明顯的，國外相關統計資料顯示，實施IPD的有關要素，可以在以下方面取得明顯收益：
產品投入市場週期縮短40％～60％；
產品開發浪費減少了50％～80％；
產品開發生產力提高了25％～30％；
新產品收益（佔全部收益的百分比）增加100％
（來自國際著名PRTM諮詢公司的統計）
如，如漢捷諮詢（當時為思捷達）輔導的寧波方太IPD專案自2003年4月啟動，同年10月開始實施，到2004年11月底，已取得明顯成效：
截止2004年11月30日：
1、人員效率提高：同時線上專案XX項，增加1.5倍，而研發人員僅增加20%；
2、按時完成率提高：達到80%（誤差：超過專案完成時間15天內），而過去幾乎沒有按時完成的專案；
3、研發週期縮短45%：平均研發週期（不包括SKD、改進型）9個月，單個專案最長週期是12個月（SL01/SL02-原DH的專案），最短的5個月（EH02）。而IPD專案實施前的平均研發週期約為16個月。
——摘自方太公司《研發體系最佳化專案工作回顧》

當然，在很多企業，由於缺乏基礎的量化管理，以上資料不易採集。定性來說，根據專案實施範圍，企業實施IPD的預期收益包括以下幾個方面：
1、近期收益
 產品規劃：透過IPD的實施，促進公司市場部門進行有效的產品規劃；
 運作規範、質量與效率：建立規範的產品開發流程和專案管理體系，明確開發過程各項活動的具體要求和需要輸出的成果及標準，理順各部門各崗位在產品開發工作中的職責，提高工作的協同性和溝通的效率，使整個產品開發工作更加有序，使進度、質量得到更好的保證；
 人員激勵與培養：透過績效管理和薪酬激勵體系的實施，改善內部公平性，提高員工的積極性；透過專案實施過程，培養一批研發管理人才。
2、中長期收益
 公司層面：提升公司從產品規劃到產品上市全過程的整體研發能力；提高產品開發的準確性，減少研發浪費，提高產品開發的市場成功率；有效積累公司的研發知識經驗庫，提高效率，避免犯重複錯誤，降低對人員的平均能力要求；透過諮詢專案，授之以漁，建立公司對管理體系進行自我最佳化的能力。
 專案組層面：提高過程質量，減少返工；縮短產品開發上市週期。
 人員激勵與培養：改善內部公平性，提高員工的積極性，形成公司倡導的研發文化；透過IPD體系的持續實施，不斷培養研發管理人才，提高團隊的整體開發能力，建立起不依賴於個人的公司能力。
當然，企業實施IPD也將會遇到很大的困難和風險，主要體現為以下幾個方面：
1. 難以真正體現市場導向
由於流程的脫節，部門牆的存在，研發和營銷資訊交流無法及時充分
 應對措施
i. 在架構上作出適當調整，設立市場支援/調研等相關部門/職位，在運作中加強市場資訊的蒐集、分析活動；
ii. 在流程/制度上確保市場因素作為專案決策的重要依據。
2. 跨部門團隊運作困難
 應對措施
i. 在形式上組成團隊（如：人員的構成、工作座位的安排、任命書等），按團隊的方式進行工作，透過培訓、激勵考核牽引、領導示範、行政手段等方式真正形成團隊；
ii. 整個團隊對最終結果負責，解決利益機制問題，最終達成文化的改變（如許繼電氣的 “崗位職業化”的形成）。
iii. 建立良好的專案資訊平臺，使成員便於、樂於溝通，共享必要的資訊，這對於大型團隊是非常重要的。
3. 變革管理的困難與風險：IPD是革命性的工程，但過程是漸變的，沒有過程的良好的掌握，結果可能面目全非：
 在專案啟動及前期階段
困難與風險：由於企業方面專案準備度/支援度不足，導致IPD專案中途夭折，使今後的管理改進更加困難。 顧問協助加強前期的“鬆土”工作；
應對措施：企業高層領導支援，給予人員等資源保證，並親自參與重要的專案活動（如：動員會、評審會等）。
 專案中期方案設計階段
困難與風險：專案組成員（包括諮詢顧問）經驗不足，照搬照抄，方案過於理想、複雜（或過於簡略），缺乏針對性和可操作性；企業方面投入不足。IPD專案需要研發、市場、採購、製造等各部門的骨幹人員配合，由於原有業務本身較繁忙，在人力投入上存在困難。
應對措施：組織有豐富諮詢經驗和研發管理經驗的顧問團隊；與企業員工共同成立IPD專案組，共同設計，並進行詳細的評審；企業專案組核心成員每週投入1.5天左右的時間，犧牲部分休息時間（晚上、週末）用於培訓、研討，撰寫設計方案；加強專案管理，提高工作效率。
 專案後期實施推行階段
困難與風險：IPD模式的運作本身有較大的難度，對管理的要求也提高了；缺乏合格的專案經理或產品經理；部分責任、許可權重新調整，實施阻力太大，導致方案未能切實執行，難以起到效果；方案本身有缺陷，實施受阻；對新體系不熟悉，績效暫時下降；執行一段時間之後，沒有持續最佳化而中止。 企業高層領導的支援，並親自參與重要的專案活動（如：動員會、評審會等）；
應對措施：加強培訓，熟悉新的運作模式，提高人員的能力，達成觀念的轉變；透過試點，檢驗和完善設計方案，再全面推廣：“先僵化、後最佳化、再固化”；製造短期成效，實現“Quick Win”,增強各級人員的實施信心；考評體系的調整、配合，提高推行的力度和永續性（如：推行初期難度在於跨部門團隊的運作，透過考評指標的設定和評價機制，促進體系推行）；幫助建立持續最佳化的隊伍與制度，由諮詢公司提供後續服務。
綜合來說，實施IPD對企業是管理上的變革，而任何變革都存在相應的風險，因為，變革必然導致：對部分職責、權力的重新分配，要求各方人員轉變觀念和工作習慣，適應新的規則，培訓新的技能，等等。但由此帶來的風險是可以管理的：
1. 在專案過程中定期總結階段工作，透過座談、個別訪談等方法收集反饋資訊，及時作出工作調整；
2. 把IPD專案工作作為階段工作重點進行考評，考評物件包括專案組成員，相關的支援人員（包括相關部門的負責人）；
3. 在專案全過程，培訓、宣傳貫穿始終，幫助提升能力、轉變觀念；
4. IPD方案的設計和推行，不過分強調形式，而是強調其精神實質，在設計和推行過程中，採取一定的靈活措施，做到“神是”而不是“形似”。
漢捷顧問團隊在七年來的諮詢實踐中，已經成功地把IPD應用到了通訊、軟體、家電、機械、化工等各行業，企業的人員規模最小的只有15人，最大的達到上萬人，其中積累的經驗、教訓將成為後續IPD專案的成功保證。
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