由於製造部門是依據研發部門提供的產品設計資料進行生產，研發設計的錯誤對產品質量造成的傷害遠超乎一般人的想象，因而就產品質量而言，研發活動無疑是全面質量管理最重要的環節之一。製造活動由於是有形的、實體的流程，不論是質量控制點的設定及檢查都有標準可參考；研發活動是無形的流程，各產業差異性相當大，加上部門間的互動模式複雜而頻繁，十分容易發生錯誤，就質量管理而言也是最困難的一環。

質量管理的重點除了產品設計專案的正確性之外，時間與系統安全也是十分重要的議題。準時交貨是客戶重視的滿意指標，如何確保研發專案能及時完成、產品能準時交給客戶，有時甚至比提高優良品率還要重要。因而站在企業獲利的立場看，可能發生的研發時程延誤也是質量管理必須監控、解決的專案。整個新產品開發工作的完成，需要許多其他部門大力協助：包含業務部門代為溝通客戶需求、採購部門協調供貨商對新零件的供應及成本控制、品管部門協助測試、製造部門反應產品問題等。由於大量的跨部門專案，使得新產品開發的時程控管成為企業最棘手的問題。

另一方面由於資訊及網路系統的大量運用，資訊保安也成為企業質量目標能否達成的關鍵。資訊系統雖然大幅提高企業營運的效率，卻也成為最容易發生問題的管道。企業透過資訊系統處理的大量交易及資料，很容易在未經授權的情況下，由於人員的疏忽或蓄意，而變更交易或資料的內容，並且不容易被察覺，導致系統執行後產生不正確的結果，例如銀行存款戶資金被盜領、客戶資料被刪除等嚴重的資訊保安事件。為此ISO已提出資訊保安專案的標準及認證，協助企業解決資訊保安對質量的影響。

速度就是競爭力

臺灣，有時是產品製造效率的代名詞‘“臺灣製造（Made in Taiwan）”意味著在同樣的質量、功能水平下，消費者能以最低的價格、最快的速度取得產品。在美國，消費者自己開規格向經銷商訂製計算機，平均要等上三天才能收到貨；在臺灣，90%的經銷商從確認客戶需求到組裝完畢出貨，只要一個小時。“我們不但快，而且保證最便宜”一位光華商場店家老闆很自豪地說。
美國的進口商在考慮要向那個亞洲哪些地區下訂單時，由於質量及價格都差不多，難免會猶豫一下，但隨著時間消失，交貨期限快到了，就會把訂單丟到臺灣，因為臺灣交貨速度最快。不論是美國還是日本的晶圓製造廠，從接單生產到出貨，最少要一個月，然而在全球最大的晶圓代工廠臺積電，最急件的製造時間是七天。一位國外的管理顧問曾親口向作者說：“臺灣企業製造流程的彈性與速度真是了不起，我們美國必須向你們學習。”
效率就是速度，而速度就是競爭力。

大禹管理哲學

對老闆而言，開公司最重要的就是要賺錢；除了籍由增加產品功能或質量來提高價格外，另一個賺錢的方法是提高效率、降低成本。某家公司的成本經理再三強調降低成本的重要性：“只要減少一塊錢的成本，就等於增加一塊錢的盈餘，其效果比增加一塊錢的銷貨收入還來得好。”就企業而言提高營運效率最具體的方法，就是改善流程。

流程效率提升的歷史可能比質量管理還早。早在工業革命時期，企業開始購置機器裝置協助生產，為了提高產能並降低工作傷害，管理者開始了標準化專案流程的探討。從200年前一直到1980年代美國盛行一時的“流程再造”，流程的探討最主要還是針對產品開發及製造等專案專案。全面性的提升企業營運效率是90年代以後的事，這樣突破性的發展最主要還是因資訊及網路科技的發達所致。透過各種商業應用軟體的功能，流程改進的範圍，從早期的製造流程，擴散到財會流程、人事行政流程、採購專案、客戶訂單管理及供貨商的管理。一時之間全球掀起一股專案流程電子化的浪潮，不但讓ERP大廠SAP公司躍升為全球第三大獨立軟體公司，電子化的範圍更隨著電子商務腳步擴散到企業營運的每個角落。

照道理來講，流程電子化是企業提升營運效率必然的選擇，然而其結果似乎並非全然美好。外國企業電子化失敗的案例時有所聞，在臺灣ERP與PDM系統匯入的成效也常常不如預期。作者曾親眼目睹一家科技公司在匯入國際知名的ERP系統之後，整個預算控制機制幾乎癱瘓，只要停擺。“像這些採購裝置的清款單，我根本不知道該不該籤？”該公司財務長一臉苦惱的表示。

根據最近幾年電子化的經驗，企業與顧問業逐漸發現電子化的效果不如預期，系統功能不足倒是其次，最主要是流程的問題沒解決。應用系統匯入顧問可能是流程分析的經驗不足，無法確實掌握客戶專案的特殊性質，因而未能將專案與系統功能做適當的結合，或是未在系統功能不足的地方，設計輔助性的人工操作予以強化。

其實只要流程分析的功力夠深，工作流程的彈性與標準化是可以同時並存的。
流程分析，是企業在改善流程或電子化時不可或缺的能力。[@more@]

研發是無形的流程（轉）

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