5個優秀的籃球隊員並不能組成一個優秀的籃球隊，所以對團隊的業績的研究越來越重要。以前HR多關注個人業績，現在則要關注一個團隊的合力的加強，要使得N個1相加的結果大於N。但是，對於管理者而言，相較於個人業績，團隊的業績結果是最難衡量的。

　　當我們談pay for performance時，首先是要確定目標。確定目標時要考慮，是個人的目標，還是團體目標。另一種劃分方式是以行為為目標，還是以結果為目標。勝任力的管理就是針對行為的。

　　在行為與結果中，人們越來越注重行為。結果很重要，但完成結果的方法和中間的行為更重要。要獲得不同的結果，必須有不同的行為，必須鼓勵員工不同的行為。在GE的績效考核中，對結果不好而行為很好的人，將有9個月的觀察期，而當行為不好結果一般時，只有6個月的觀察期。

　　有些工作既難以衡量行為，也難以衡量結果。比如人力資源或研發，團隊的結果是最難衡量的。

　　事在的趨勢是，越來越多的目標是難以衡量的。這就需要HR作出更多的努力。

　　建立針對行為的目標：

　　·關於驅動力的問題：如果我們想在未來取得比過去更好的成績，我們過去有哪些行為應該在未來進行強調？

　　·關於驅動力的假設：我們的行為應該與推動成功的文化保持一致。

　　定義行為時要注意：

　　行為是能觀察到的。可見，可聽，可觸。

　　行為雖來自精神過程，但它們不是精神過程。它們不是想法或是態度。避免“認為”，“重視”，“關注”，“知道”。

　　描述行為時，應從“人”或“團隊”開始。

　　行為是你的觀察，而不是你的結論。

　　行為是人們所做的，而不是對他們所做的。避免“獎勵”，“提升”與“構建”。

　　對行為的測量與獎勵

　　HR要幫助個人和團隊在未來發揮得更好，讓員工有所不同，比過去更好，需要做什麼事情？HR需要建立以績效為導向的文化。但是，績效的重點不是你的目標有多高，問題是對於沒有完成目標的人，我們做什麼？對於完成目標的人，我們做什麼？

　　對於沒有完成目標、實現數字的人，不同的公司有不同的處理方式，我們把它們分成5個型別：1.只是要求員工更努力一些；2.要求員工改進（小幅減薪）；3.最好有改進（大幅減薪）；4.最後一次機會，然後辭退；5.直接辭退。不同的型別，代表了企業不同的績效文化。

　　對於完成目標的人，我們給予獎勵。最需要注意的問題是，獎勵是否有效是由受獎者而不是施獎者決定的。這在調薪時表現得很明顯。HR可能花費了很多時間來做調薪的工作。給這個人調3%，給那個人調2%，但實際上由於調整的絕對金額太少，員工根本就不在乎。這就使HR的工作成為走形式。根據南加州大學的研究，工資增幅要到15%，才能對員工構成一種推動力。

　　獎勵要到位，最重要的是衡量的體制，而不是具體的獎勵。員工更看重的是他和其他人的比較。

　　獎勵還要求是可見的、公開的。為什麼大家都想得諾貝爾獎？因為獲獎者名利雙收。如果一個獎勵不公開，它對動機的刺激就會減少。有沒有公司想過要把每年的工資漲幅公開？現實中確實有人在這樣做。我所在的密歇根大學每年3月15日都會在當地報紙上公佈當年的工資漲幅。我的夫人每年這個時候也會特意去看這份報紙。然後我的親戚朋友也會知道我在學校裡的價值如何。為什麼要在報紙上公開，而不是學校的公告欄？是學校對他的衡量體系有信心，所以要讓員工知道衡量的結果。我漲了1%，你漲了1.1%。我看重的是我們之間的比較，而不是具體的金額。

　　獎勵的另一個原則是及時性，要立刻與績效掛鉤。關於獎勵的及時性，我有一個例子。1991年我去過13次廣州。美國的西北航空公司就給了我一些獎勵券。如果我覺得哪個工作人員服務得好，我就可以把她的名字寫在獎勵券上，並寫上我對她滿意的原因，最後這位工作人員還要簽上字。這位員工就會得到100美元的獎勵。這種做法使獎勵非常的直接和及時。

　　獎勵可以有財務獎勵，如：基本工資、現金獎勵、股票獎勵和現場獎勵等，也可以是非財務獎勵，如：休假、表揚、禮物、旅行、培訓、引人注目、挑戰性工作、老闆的信、參與決策等。在非財務獎勵中，提供有挑戰性的工作任務是值得一試的辦法。所謂有挑戰性的工作，是指稀缺的、難以效仿的、不一定是我們所擅長的、產出不確定的、智力上有難度的工作。對於公司中能力有富裕的人，HR要找出既能為他們提出挑戰，又能為公司增加價值的工作來。

　　反饋的給予與接受

　　提高團隊和個人的盡職度，最後一點是及時的反饋。

　　給予反饋的原則有：

　　反饋必須是生活方式，成為一種生活習慣；

　　反饋必須是雙向的；

　　具體的反饋比泛泛的反饋更有用；

　　而給予反饋的藝術可以從以下幾個方面來嘗試：

　　關注工作目標。這項工作為什麼會存在？哪些方面最關鍵？該項工作如何配合工作的目標？

　　明確說明個人應負責的結果。個人應實現何種成果？已經做了什麼？什麼還沒做？哪裡需要改

　　明確說明行為。個人應做出哪些行為？哪些已經做出了？哪些還沒有？資料的來源是什麼？

　　結果與行為的積極或消極的後果是什麼？財務與非財務的獎勵或懲罰是什麼？

　　對於接受反饋而言：

　　在績效文化中，老闆同樣要尋求反饋；

　　要傾聽，不要急於解釋與判斷，努力去理解；

　　接受反饋後要做出行動；

　　向你的資料來源返回報告。 [@more@]

提高團隊與個人的盡職度（轉）

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