IT專案成功的7大領導策略（轉）
導讀--今天的企業經營者和技術主管們正在利用創新的領導方法，迅速採用關鍵技術，並獲得可觀的回報。以下領導策略能幫你增加成功的機會。
IT專案服務於企業戰略的需要
思科系統公司高階副總裁兼資訊長(CIO)Brad Boston認為，IT專案能否獲得成功，關鍵是能否使技術創新與銷售、財務和人力資源等業務運營部門的需求保持一致。
波音公司資訊長(CIO)Scott Griffin的做法更為激進，他提出，IT應當為客戶需求服務。“既然企業的業務運營以客戶為中心，則所定IT戰略就應以解決客戶問題為目標。”
今天，越來越多的技術專案是透過公司很多部門間的協作完成的。高階主管們可以採用以下策略將IT和業務部門更好地協調:
讓業務部門從一開始就參與進來。讓業務部門主管和僱員從專案建議階段就參與進來，並讓他們參與專案目標和成功標準的確定階段。
在業務部門尋找擁護者。只有贏得業務部門優秀而充滿熱情的擁護者，和一個以實施專案為己任的團隊，專案才有可能獲得成功。如果這兩個條件不同時具備，優秀企業經常會停止專案。
建立聯合責任制。讓IT部門和業務部門對專案負起同樣的責任。
有效交流業務優點。標準的市場營銷策略也同樣適用於IT業，談優點而不是談特點。“在IT行業，我們不需要太多新思想。我們需要的是讓新思想得到實現”，Boston說。
將IT管理作為一項優先任務
管理模型可幫助企業設計、開發、實施和控制技術創意，這與幫助企業確保投資、市場營銷和製造計劃獲得成功的方式基本一樣。
IT管理可以幫助企業找到提高跨部門交流、控制和效率的途徑，通常還會構築一道最好的防線：防止各個業務部門開發在安全性、互操作性和質量支援方面與企業整體業務需求不一致的獨立專案。
在IT成本居高不下的公司，我們甚少從中發現管理的蹤跡。因此，企業可以採用模型建立自己的管理框架。
聯邦式模型，即在企業內建立中央控制，明確職責，確立威信，同時仍允許業務部門與其他部門就自己的運作制訂根本性的決策。
集權式模型，依賴於一種命令和控制方法，即領導者確定公司的使命、價值觀和目標。該模型中，由企業總部提供強制性服務，進行資源分配，並對各部門集中管理。
集團式模型，允許企業記憶體在多個不相關的自治業務體系。每個體系有其自己的文化、價值觀和目標；每個體系負責自己的資源分配，公司不要求不同部門之間進行合作。
管理模型還有多種，而且每種管理結構在實際中都存在成功的可能，只要其與企業的組織結構一致，能夠在不同業務部門的需求間合理分配IT資源。
IT管理模型的建立可以參考以下策略：
1、建立協調一致的組織模型和資金模型，明確每個人的角色和責任。
2、建立與業務部門相對應的IT專業隊伍，如銷售IT隊伍以確保其不僅熟悉部門技術細節，而且熟悉其語言、問題、優缺點。
3、確保風險分析成為所有規劃過程的一個有機組成部分，將重點放在IT 基礎設施薄弱環節、無形資產的安全與運作風險、IT專案失敗的風險上。
4、授予CIO做出關鍵管理決定的權力，包括取消專案的權力。
採用度量體系 但不要使其左右戰略
這樣的觀點通常很少有人反對：應當對技術專案進行投資回報的計算，同時採用其他評判成敗並可以量化的方法對專案進行衡量。但創意是不易度量的，或者說根本無法度量。
評價IT投資，思維嚴密是一方面，同時直覺也很關鍵。作為一個普遍適用的規則，削減成本的努力比那些以增加收入為目的的努力更容易進行分析。例如，度量透過實施一個供應鏈解決方案所節約的資金，要比度量客戶滿意度或增加的品牌價值等“軟”利益要更容易。
只把目光放在投資回報上的領導者常常會錯過進行實質性變革的機會。要度量一個創意所產生的影響，需要在專案開始前建立度量體系，並按照預先設定的里程碑度量和公佈進展情況，定期評估專案的進度。這其中需要考慮以下方面：
明確組織或部門的目標。
確定能夠隨著時間的推移對活動進行量化的度量體系或指標。
對管理層在未來特定時間內的目標進行量化。
為評判某一專案是否正在實現其目標提供一個合理的指標。
為管理監督和決策過程提供依據，為落實外部責任制提供手段。
根據度量資訊改進、增添、刪減或改變計劃。
採用量化標準度量無形利益或非經濟利益時，最起碼需要保證創意與企業的目標相一致並使其受制於普遍適用的相同IT管理制度。
建立統一資訊架構
上世紀90年代，IT部門的主要任務是建立一個系統，用於管理企業內各部門的發展。今天，主要任務則迴歸到最根本方面，即為整個企業的系統提供一個基礎，以提高生產率。
從戰略上講，一個全球聯網的業務可幫助一個公司在業務關係方面達到新的效率和生產率水平，無論他們是與供應商、合作伙伴還是與客戶打交道。簡化網路基礎設施，建立端到端網路服務，可幫助企業在其協作的基本方式上實現自動化。從戰術上講，一個統一的基礎設施不僅可以幫助企業降低成本，還能更快、更全面地交付應用。
值得一提的是，當業務實踐要求破例時，領導者必須願意破例。“如果您有太多的例外，說明您還沒有掌握正確的方法。但如果您沒有例外，說明您在執行規章時太嚴格，可能會扼殺創新”，Gartner公司的Harris說。
讓CEO與CIO達成一致
“CEO對公司的IT部門和其他部門應當一視同仁。也就是說，應採用非常嚴格的運作度量體系，並讓CIO遵守該體系，”Bostrom說。“但CEO還必須為IT部門進行定位並支援這一定位，同時將這一定位的重要性傳達給公司的其他部門。”
這種定位可以窄到將IT部門作為一個內部服務公司來對待，該部門需對各個業務部門的需求做出響應，並負責IT資產的運作；也可以寬到將其作為一個戰略合作伙伴來對待，IT部門幫助公司尋找機會，為最佳化投資、加快公司成長的業務-IT環境建立架構。
CEO應在不同部門之間的主要爭端中扮演調停者的角色，同時也應該是以提高生產率為目的專案的支持者。如果，透過建立一個能確保 IT部門與企業中其他業務部門之間密切合作的管理架構，CEO可以最大程度地發揮自己的作用。
要獲得成功，CEO需要為CIO提供採取行動所需的資訊和權力。
而對於對CIO們來說，使其“從其工具箱後面走出來，讓人們瞭解他們的想法”，就必須先透過“信任階梯”後，才有能談自己的想法的機會。
信任階梯的第一級是基本實施，保證日常系統能夠正常工作；第二級是制定IT管理政策，確保運作效能的可信度。經過這兩個階梯後，CIO才能有希望直接影響戰略、獲得充足經費，進而充分參與公司決策，引導其走向新的發展方向。
最重要的一點是CIO和CEO都必須確保對IT價值的認識與公司風格相統一。
發掘CIO技術之外的能力
在2002年的一項調查中，CIO雜誌要求500位CIO指出他們面臨的主要挑戰。以下排在前5名的答案中，沒有一個是關於技術的。
考慮到CIO們一般所承擔的責任，包括規劃業務技術、開發應用系統、與內部和外部客戶進行溝通以獲得持續的客戶滿意度等，這個答案並不讓人感到吃驚。
“今天CIO的主要任務是簡化和統一跨越部門邊界，而且經常涉及企業整體運作，”技術諮詢公司xynoMedia Development的創始人Lena L. West說。鑑於不確定的經濟時期所表現出來的不確定性，CIO們還應掌握若干“軟”技能：
業務溝通能力。CIO們必須能夠將複雜的技術思想以一種非技術的方式傳達給業務領導。
快速行動和改變計劃的能力。動作慢者基本上總要付出代價。
溫文爾雅的氣質。在現代分工中，技術起著重要的作用，但隨著分工細化，不和諧程度也將有所提高。
全球眼光。隨著網際網路的出現，幾乎任何公司都可以全球化，這將帶來更多競爭、不同的文化和習俗，以及多種技術標準。
適時地建立成功夥伴關係
很少有公司能夠在內部完成有效經營一個企業所需的所有業務過程。市場研究公司Yankee Group報告，美國《財富》雜誌排名前1000名的公司中至少有55%將一個或多個業務過程外包。我們認為，外包對IT專案有以下的好處：
使總擁有成本降低而增加投資回報並進一步節約成本；以充分利用市場營銷機會；加快進入市場的速度；避免資源與現有技術基礎設施的限制；使企業更專注於核心業務活動等。
我們建議，成功夥伴關係的建立可以藉助下面的3個策略：
1.將自己的情報、戰略和具有競爭優勢的系統知識留在企業內；
2.從長期戰略眼光出發，而不是從短期經濟利益出發來進行外包；
3.自己在企業內部做關於各項業務的決定。[@more@]
IT專案服務於企業戰略的需要
思科系統公司高階副總裁兼資訊長(CIO)Brad Boston認為，IT專案能否獲得成功，關鍵是能否使技術創新與銷售、財務和人力資源等業務運營部門的需求保持一致。
波音公司資訊長(CIO)Scott Griffin的做法更為激進，他提出，IT應當為客戶需求服務。“既然企業的業務運營以客戶為中心，則所定IT戰略就應以解決客戶問題為目標。”
今天，越來越多的技術專案是透過公司很多部門間的協作完成的。高階主管們可以採用以下策略將IT和業務部門更好地協調:
讓業務部門從一開始就參與進來。讓業務部門主管和僱員從專案建議階段就參與進來，並讓他們參與專案目標和成功標準的確定階段。
在業務部門尋找擁護者。只有贏得業務部門優秀而充滿熱情的擁護者，和一個以實施專案為己任的團隊，專案才有可能獲得成功。如果這兩個條件不同時具備，優秀企業經常會停止專案。
建立聯合責任制。讓IT部門和業務部門對專案負起同樣的責任。
有效交流業務優點。標準的市場營銷策略也同樣適用於IT業，談優點而不是談特點。“在IT行業，我們不需要太多新思想。我們需要的是讓新思想得到實現”，Boston說。
將IT管理作為一項優先任務
管理模型可幫助企業設計、開發、實施和控制技術創意，這與幫助企業確保投資、市場營銷和製造計劃獲得成功的方式基本一樣。
IT管理可以幫助企業找到提高跨部門交流、控制和效率的途徑，通常還會構築一道最好的防線：防止各個業務部門開發在安全性、互操作性和質量支援方面與企業整體業務需求不一致的獨立專案。
在IT成本居高不下的公司，我們甚少從中發現管理的蹤跡。因此，企業可以採用模型建立自己的管理框架。
聯邦式模型，即在企業內建立中央控制，明確職責，確立威信，同時仍允許業務部門與其他部門就自己的運作制訂根本性的決策。
集權式模型，依賴於一種命令和控制方法，即領導者確定公司的使命、價值觀和目標。該模型中，由企業總部提供強制性服務，進行資源分配，並對各部門集中管理。
集團式模型，允許企業記憶體在多個不相關的自治業務體系。每個體系有其自己的文化、價值觀和目標；每個體系負責自己的資源分配，公司不要求不同部門之間進行合作。
管理模型還有多種，而且每種管理結構在實際中都存在成功的可能，只要其與企業的組織結構一致，能夠在不同業務部門的需求間合理分配IT資源。
IT管理模型的建立可以參考以下策略：
1、建立協調一致的組織模型和資金模型，明確每個人的角色和責任。
2、建立與業務部門相對應的IT專業隊伍，如銷售IT隊伍以確保其不僅熟悉部門技術細節，而且熟悉其語言、問題、優缺點。
3、確保風險分析成為所有規劃過程的一個有機組成部分，將重點放在IT 基礎設施薄弱環節、無形資產的安全與運作風險、IT專案失敗的風險上。
4、授予CIO做出關鍵管理決定的權力，包括取消專案的權力。
採用度量體系 但不要使其左右戰略
這樣的觀點通常很少有人反對：應當對技術專案進行投資回報的計算，同時採用其他評判成敗並可以量化的方法對專案進行衡量。但創意是不易度量的，或者說根本無法度量。
評價IT投資，思維嚴密是一方面，同時直覺也很關鍵。作為一個普遍適用的規則，削減成本的努力比那些以增加收入為目的的努力更容易進行分析。例如，度量透過實施一個供應鏈解決方案所節約的資金，要比度量客戶滿意度或增加的品牌價值等“軟”利益要更容易。
只把目光放在投資回報上的領導者常常會錯過進行實質性變革的機會。要度量一個創意所產生的影響，需要在專案開始前建立度量體系，並按照預先設定的里程碑度量和公佈進展情況，定期評估專案的進度。這其中需要考慮以下方面：
明確組織或部門的目標。
確定能夠隨著時間的推移對活動進行量化的度量體系或指標。
對管理層在未來特定時間內的目標進行量化。
為評判某一專案是否正在實現其目標提供一個合理的指標。
為管理監督和決策過程提供依據，為落實外部責任制提供手段。
根據度量資訊改進、增添、刪減或改變計劃。
採用量化標準度量無形利益或非經濟利益時，最起碼需要保證創意與企業的目標相一致並使其受制於普遍適用的相同IT管理制度。
建立統一資訊架構
上世紀90年代，IT部門的主要任務是建立一個系統，用於管理企業內各部門的發展。今天，主要任務則迴歸到最根本方面，即為整個企業的系統提供一個基礎，以提高生產率。
從戰略上講，一個全球聯網的業務可幫助一個公司在業務關係方面達到新的效率和生產率水平，無論他們是與供應商、合作伙伴還是與客戶打交道。簡化網路基礎設施，建立端到端網路服務，可幫助企業在其協作的基本方式上實現自動化。從戰術上講，一個統一的基礎設施不僅可以幫助企業降低成本，還能更快、更全面地交付應用。
值得一提的是，當業務實踐要求破例時，領導者必須願意破例。“如果您有太多的例外，說明您還沒有掌握正確的方法。但如果您沒有例外，說明您在執行規章時太嚴格，可能會扼殺創新”，Gartner公司的Harris說。
讓CEO與CIO達成一致
“CEO對公司的IT部門和其他部門應當一視同仁。也就是說，應採用非常嚴格的運作度量體系，並讓CIO遵守該體系，”Bostrom說。“但CEO還必須為IT部門進行定位並支援這一定位，同時將這一定位的重要性傳達給公司的其他部門。”
這種定位可以窄到將IT部門作為一個內部服務公司來對待，該部門需對各個業務部門的需求做出響應，並負責IT資產的運作；也可以寬到將其作為一個戰略合作伙伴來對待，IT部門幫助公司尋找機會，為最佳化投資、加快公司成長的業務-IT環境建立架構。
CEO應在不同部門之間的主要爭端中扮演調停者的角色，同時也應該是以提高生產率為目的專案的支持者。如果，透過建立一個能確保 IT部門與企業中其他業務部門之間密切合作的管理架構，CEO可以最大程度地發揮自己的作用。
要獲得成功，CEO需要為CIO提供採取行動所需的資訊和權力。
而對於對CIO們來說，使其“從其工具箱後面走出來，讓人們瞭解他們的想法”，就必須先透過“信任階梯”後，才有能談自己的想法的機會。
信任階梯的第一級是基本實施，保證日常系統能夠正常工作；第二級是制定IT管理政策，確保運作效能的可信度。經過這兩個階梯後，CIO才能有希望直接影響戰略、獲得充足經費，進而充分參與公司決策，引導其走向新的發展方向。
最重要的一點是CIO和CEO都必須確保對IT價值的認識與公司風格相統一。
發掘CIO技術之外的能力
在2002年的一項調查中，CIO雜誌要求500位CIO指出他們面臨的主要挑戰。以下排在前5名的答案中，沒有一個是關於技術的。
考慮到CIO們一般所承擔的責任，包括規劃業務技術、開發應用系統、與內部和外部客戶進行溝通以獲得持續的客戶滿意度等，這個答案並不讓人感到吃驚。
“今天CIO的主要任務是簡化和統一跨越部門邊界，而且經常涉及企業整體運作，”技術諮詢公司xynoMedia Development的創始人Lena L. West說。鑑於不確定的經濟時期所表現出來的不確定性，CIO們還應掌握若干“軟”技能：
業務溝通能力。CIO們必須能夠將複雜的技術思想以一種非技術的方式傳達給業務領導。
快速行動和改變計劃的能力。動作慢者基本上總要付出代價。
溫文爾雅的氣質。在現代分工中，技術起著重要的作用，但隨著分工細化，不和諧程度也將有所提高。
全球眼光。隨著網際網路的出現，幾乎任何公司都可以全球化，這將帶來更多競爭、不同的文化和習俗，以及多種技術標準。
適時地建立成功夥伴關係
很少有公司能夠在內部完成有效經營一個企業所需的所有業務過程。市場研究公司Yankee Group報告，美國《財富》雜誌排名前1000名的公司中至少有55%將一個或多個業務過程外包。我們認為，外包對IT專案有以下的好處：
使總擁有成本降低而增加投資回報並進一步節約成本；以充分利用市場營銷機會；加快進入市場的速度；避免資源與現有技術基礎設施的限制；使企業更專注於核心業務活動等。
我們建議，成功夥伴關係的建立可以藉助下面的3個策略：
1.將自己的情報、戰略和具有競爭優勢的系統知識留在企業內；
2.從長期戰略眼光出發，而不是從短期經濟利益出發來進行外包；
3.自己在企業內部做關於各項業務的決定。[@more@]
來自 “ ITPUB部落格 ” ，連結：http://blog.itpub.net/7839396/viewspace-955579/，如需轉載，請註明出處，否則將追究法律責任。
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