SOHO中國只是做專案的公司（轉）

SOHO中國的成功　　
在過去的10年裡，無論從盈利水平、行業影響力、品牌知名度來看，SOHO中國都是最成功的房地產公司之一，潘石屹也位列中國最知名的企業家之列。SOHO中國成功的原因可以概括為三個方面：一是潘石屹拿地有眼光，有勇氣，能夠敏銳地預見到北京CBD區域土地增值的巨大潛力，果斷出手；二是SOHO中國產品注重創新，在同質化的北京房地產市場中創造出差異化的產品，注重產品品質，並且得到了市場認同；第三才是潘石屹本人獨具特色的巧妙藉助媒體進行宣傳推廣的營銷手段。

SOHO中國旗下的幾個專案，都很有特色，並且一度很“時尚”，一時引領了同類樓盤的跟風，甚至連案名都被模仿。SOHO中國不僅善於創造概念，更重要的是在產品的定位、設計、建造中實現概念，向目標客戶巧妙地傳播概念，引發了市場認同和追捧。這是潘石屹獨到的本事。雖然模仿者眾，不過到目前來看，還沒有人能學得會。因為潘石屹是不可複製的。
　　
就象SOHO中國的營銷，大家都說好，都很羨慕，甚至嫉妒，但沒人能學。有思想的企業家多，但有思想，有演藝素質，又有表演慾望的企業家實在是鳳毛麟角，潘石屹本人也象他的產品一樣，很獨特，無法被模仿。但SOHO中國的營銷的作用被過分放大了。很多人錯誤地認為SOHO中國的成功完全依賴於潘石屹的營銷天份，這是被表象矇蔽了。有這樣一種說法：好的營銷能夠讓好的產品賣的更好，卻不能讓差的產品賣的好。潘石屹賣的是房子，房子不象保健品和化妝品，可以誇大，可以誘發衝動型購買。買房子絕大多數情況下都是理性購買。潘石屹的營銷可以吸引客戶去關注他的房子，去看他的房子，但真正實現購買，還要靠房子本身說話。SOHO中國的營銷做的好，別人沒法學，也沒必要學，做好產品才是最重要的。

做專案還是做企業

房地產公司有兩種做法，做專案或是做企業。做企業者如萬科、中遠，要有戰略，有規劃，有很強的執行力，而且這種執行力是建立在組織的基礎之上的。做企業不僅要做好專案，做好的產品，更要培養人，建立團隊，形成自己的核心競爭力。做專案則不然，完全不需要戰略，也無需穩定的團隊，執行力完全基於老總的事必躬親，老總實際充當的是大專案經理的角色。做專案，只有具體專案的競爭力；做企業，才有可能形成核心競爭力。
　　
照此看來，10歲的SOHO中國還是一個做專案的房地產公司。十年時間裡，做了不少好專案，每個專案（產品）都很有競爭力，取得了良好的經營業績。但SOHO中國沒有戰略，沒有規劃，沒有團隊，沒有核心競爭力。10年了，SOHO中國就等於潘石屹。潘石屹就等於SOHO中國。這一點和萬科很不一樣，王石絕對不等於萬科，王石只是萬科的董事長，雖然王石於萬科非常重要。

SOHO中國的未來
　　
SOHO中國的產品很獨特，潘石屹營銷的本領又學不來。SOHO中國有什麼值得業界學習的地方？就象出身西北的潘石屹，說話慢條斯理，穩穩當當。――“不著急”，是最值得浮躁的房地產業界學習的好品質。在政府調控背景下的2005年，相信許多房地產商都認識到穩健的重要性。在過去的火熱的幾年裡，在全行業高呼“中國房地產要熱20年”的衝動中，保持“不著急”的心態，穩健行事，實在難能可貴。
　　
但另一方面，潘石屹個人的願景，也決定了SOHO中國未來發展的方向和速度。企業家可以追求產業報國的目標，也可以追求行業老大的地位，還可以像潘石屹那樣，自在，自安，給客戶造好的產品，給社會留下好的建築，給自己賺些錢（不少的錢），讓生活豐富多彩，充滿趣味。潘石屹如果不以做大做強為目標，而以做好做長為目標，那SOHO中國將把過去10年的路一直走下去，一直是一個做專案的公司。做專案的公司很難穩定團隊，換新專案就得有新團隊，只用人，而不培養人。SOHO中國沒有長遠戰略雖然未必不好，但從SOHO中國的現狀看來，一定程度上還是阻礙了公司繼續做大的可能。SOHO中國做大的瓶頸並不在資金，也不在土地，而在於 “人”。
　　
政府管制在加強，拿地方式會越來越規範；金融法律環境會健全，融資渠道多樣化；消費者購買行為越來越理性，關注產品本身。這都是有利於SOHO中國這種缺乏政府資源，產品有獨特性的企業的發展。

SOHO中國未來會怎麼樣發展，要看潘石屹到底追求什麼了。如果還是有做大的心，那麼他要往後退一退，讓下面的人衝一衝。要習慣於相信別人也可以把事情做好，即使現在做的不如自己好，也可以透過鍛鍊和培養在未來做的比自己好。現在的SOHO中國是一個銷售額10多億的公司，如果潘石屹的工作方式不變，長到30多億很難，除非潘石屹自己長出三頭六臂。
　　
不過，我本人還是很欣賞他“不著急”的風格。做企業，有時候知道退，比知道衝更重要。
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