IT專案啟示錄——來自泰坦尼克號的教訓（第二篇）（轉）
中國網通:趙軍(譯)
(前言):很多人對電影泰坦尼克號，或是對歷史頻道中有關這方面的記錄片幾乎耳熟能詳。它們都重點展現了此次航行的最後兩天行程以及災難出現後最後幾個小時船上的情況。但是有關這艘船四年的建造專案情況、專案投資以及業務情況還有它們與災難之間的關係卻鮮為人知。
讓我們回顧1909年，重新審視白星公司的業務情況。白星公司制定了在新興技術上投資並建造三艘豪華客輪這個戰略。這次投資數額巨大，因為這些客輪可能要用上至少20年。但是業務情況到底牢不牢靠，它充分考慮了所有的風險和成本嗎？
與此類似，今天，在您動手做一個IT專案前，您需要制定一個關於 “online operation”是否可行的“go/no-go”的策略。例如，被提議的IT解決方案有足夠的價值回報，是否能夠自我支撐，並且對公司的業務發展不構成“風險”。
從一個簡單的成本收益分析可以看出白星的業務情況非常紮實。難以置信的是它總收入的75%來源於頭等艙的收入。在未來兩年之內的運轉中，這三艘客輪計劃似乎是可行的。但是這樣就夠了嗎，而且這個機會中能涵蓋了必須規避風險，並且提供必要的足夠的安全效能嗎？
為了強調其可行性及在三年之內收回投入，大多數IT專案都經歷過一次快速成本收益分析。少數IT 專案甚至還進行了更為詳細的業務檢查，預測投資回報率以及計算專案和生產（線上運作）中存在的風險。
白星公司，和今天任何一家輪船公司一樣，對所有災難都進行了海上保險。但是損失一艘豪華輪船對白星意味著什麼？這樣會使公司陷入困境之中嗎？
今天， IT專案很少能夠把眼光放在執行後。IT專案總是承擔著高風險，而且網際網路又進一步增大了這種風險，因為網際網路不僅改變了客戶的行為習慣及對服務的期望值，而且明顯地增加了公司的曝光度。您必須高度重視它們，並且要認真思考IT方案出錯的可能性。
有這樣一個問題，由於網際網路渠道的原因，IT方案中存在大量的“反饋結果”需要反覆琢磨和權衡。這樣的話，客戶很容易失去耐心，有可能會去選擇其他的競爭對手。
對於白星公司，所謂反饋結果可能是服務的損失，或者最壞的結果——一場災難。在1911年9月與HMS Hawke號航道中的碰撞之後，奧林匹克號橫穿大西洋航線被取消。在奧林匹克號在修理的時候，泰坦尼克號同時也停止了建造。在災難一般的最壞場景發生時，白星公司忽視了人的生命。這件碰撞事件的發生可以透過法律訴訟使白星破產。
為了給IT專案提供一個全面的業務情況，需要使用一個簡單的公式來對實時運作（至少一年）進行分析：
收入 > 固定成本＋可變成本＋解決方案的投資
要實現線上實施，您所面臨的挑戰是向您的客戶、合夥人或廠商提供7×24小時的不間斷服務。然而，這種服務不可能100%地不出現問題。但是假如出現問題了，會產生什麼樣的影響，您的公司對於這種問題有多大的承受能力？為了給您的IT專案計算出一個精確的投資回報率，您需要在上面的公式中再加上無效率及它的“真實”成本：
收入 > 固定成本＋可變成本＋方案投資＋總的無效率成本
但是您怎樣測算總的無效率成本並且使之有意義呢？只要您的系統有一分鐘不能線上運營，您的客戶和公司就會受到影響。此時，你的公司不但沒有收入，而且可能還要付出財力來應付這種情況。
為了完成計算，您還得測算一段時期（例如一年）內這種情況出現的次數以及在假定的7×24小時運轉下故障出現的次數。使用者故障記錄(UOM)可以為我們提供了一個有意義的量度標準和參考。UOM記錄了一個使用者在某次故障中受到影響的時間。因此在下面的公式中，所述UOMs取決於故障的總次數、一次故障的持續時間以及使用者受影響的次數。
總無效率成本 ＝ 無效率成本* UOMs
對每個UOM來說，必須計算:無效率成本（Unavailability cost） ＝（每分鐘平均收入－故障損失值）
然而，並不是說只要線上執行，收入就會時時產生。更多的收入是在“顛峰時刻”產生。獲悉這些“顛峰時刻”每分鐘的收入非常重要，因為它們很有價值。例如，在一次線上證券交易操作中，“日交易結束時期”最有價值。“無效值”（"absence effect value"）是指如果在那個時刻執行失敗您的公司可能蒙受的損失：
無效值Absence effect value＝[每峰頂時刻的平均收入＋反彈值（repercussion value）]
“反彈值”是故障時刻出現的連鎖反應。例如，對“產生收入”線上操作來說，它包括了交易丟失的影響、調整和處理造成的成本、缺少服務保證的罰款、客戶和信譽的丟失、股東信心的丟失、形象的破壞、品牌的貶低、以及諸如頂峰銷售時期這樣的不幸時機造成的訴訟及損失。
在白星公司案例中，反彈值主要受罰款、客戶和信譽的丟失、信心的丟失、形象受損、品牌的貶低以及訴訟這些因素影響。
不是所有的IT方案都有同樣的效果。一次“成本削減”的線上操作包括了自動化進行檔案處理、實現後端功能或完成工作流流程。它們各自帶來了不同的影響，諸如損失的員工生產力、調整和解決、額外的支援和維護開銷、缺少服務保證的罰款、以及諸如頂峰銷售時期這樣的不幸時機造成的訴訟及損失。
白星業務的資金回收期相對短，因此非功能需求的妥協不可能是成本削減造成的。白星沒有充分評估出反彈值，並把它包含在業務情況中。如果做好了這點，那麼公司就會把投資重點放在非功能需求和儘可能排除所有風險上。在泰坦尼克發生災難後，白星飽受折磨。隨著一場世界大戰即將來臨，英國政府需要運輸船隊，公司才僥倖得以從破產的邊緣救了回來。
在下一部分中，我們將看一看IT專案中的設計和構建。[@more@]
(前言):很多人對電影泰坦尼克號，或是對歷史頻道中有關這方面的記錄片幾乎耳熟能詳。它們都重點展現了此次航行的最後兩天行程以及災難出現後最後幾個小時船上的情況。但是有關這艘船四年的建造專案情況、專案投資以及業務情況還有它們與災難之間的關係卻鮮為人知。
讓我們回顧1909年，重新審視白星公司的業務情況。白星公司制定了在新興技術上投資並建造三艘豪華客輪這個戰略。這次投資數額巨大，因為這些客輪可能要用上至少20年。但是業務情況到底牢不牢靠，它充分考慮了所有的風險和成本嗎？
與此類似，今天，在您動手做一個IT專案前，您需要制定一個關於 “online operation”是否可行的“go/no-go”的策略。例如，被提議的IT解決方案有足夠的價值回報，是否能夠自我支撐，並且對公司的業務發展不構成“風險”。
從一個簡單的成本收益分析可以看出白星的業務情況非常紮實。難以置信的是它總收入的75%來源於頭等艙的收入。在未來兩年之內的運轉中，這三艘客輪計劃似乎是可行的。但是這樣就夠了嗎，而且這個機會中能涵蓋了必須規避風險，並且提供必要的足夠的安全效能嗎？
為了強調其可行性及在三年之內收回投入，大多數IT專案都經歷過一次快速成本收益分析。少數IT 專案甚至還進行了更為詳細的業務檢查，預測投資回報率以及計算專案和生產（線上運作）中存在的風險。
白星公司，和今天任何一家輪船公司一樣，對所有災難都進行了海上保險。但是損失一艘豪華輪船對白星意味著什麼？這樣會使公司陷入困境之中嗎？
今天， IT專案很少能夠把眼光放在執行後。IT專案總是承擔著高風險，而且網際網路又進一步增大了這種風險，因為網際網路不僅改變了客戶的行為習慣及對服務的期望值，而且明顯地增加了公司的曝光度。您必須高度重視它們，並且要認真思考IT方案出錯的可能性。
有這樣一個問題，由於網際網路渠道的原因，IT方案中存在大量的“反饋結果”需要反覆琢磨和權衡。這樣的話，客戶很容易失去耐心，有可能會去選擇其他的競爭對手。
對於白星公司，所謂反饋結果可能是服務的損失，或者最壞的結果——一場災難。在1911年9月與HMS Hawke號航道中的碰撞之後，奧林匹克號橫穿大西洋航線被取消。在奧林匹克號在修理的時候，泰坦尼克號同時也停止了建造。在災難一般的最壞場景發生時，白星公司忽視了人的生命。這件碰撞事件的發生可以透過法律訴訟使白星破產。
為了給IT專案提供一個全面的業務情況，需要使用一個簡單的公式來對實時運作（至少一年）進行分析：
收入 > 固定成本＋可變成本＋解決方案的投資
要實現線上實施，您所面臨的挑戰是向您的客戶、合夥人或廠商提供7×24小時的不間斷服務。然而，這種服務不可能100%地不出現問題。但是假如出現問題了，會產生什麼樣的影響，您的公司對於這種問題有多大的承受能力？為了給您的IT專案計算出一個精確的投資回報率，您需要在上面的公式中再加上無效率及它的“真實”成本：
收入 > 固定成本＋可變成本＋方案投資＋總的無效率成本
但是您怎樣測算總的無效率成本並且使之有意義呢？只要您的系統有一分鐘不能線上運營，您的客戶和公司就會受到影響。此時，你的公司不但沒有收入，而且可能還要付出財力來應付這種情況。
為了完成計算，您還得測算一段時期（例如一年）內這種情況出現的次數以及在假定的7×24小時運轉下故障出現的次數。使用者故障記錄(UOM)可以為我們提供了一個有意義的量度標準和參考。UOM記錄了一個使用者在某次故障中受到影響的時間。因此在下面的公式中，所述UOMs取決於故障的總次數、一次故障的持續時間以及使用者受影響的次數。
總無效率成本 ＝ 無效率成本* UOMs
對每個UOM來說，必須計算:無效率成本（Unavailability cost） ＝（每分鐘平均收入－故障損失值）
然而，並不是說只要線上執行，收入就會時時產生。更多的收入是在“顛峰時刻”產生。獲悉這些“顛峰時刻”每分鐘的收入非常重要，因為它們很有價值。例如，在一次線上證券交易操作中，“日交易結束時期”最有價值。“無效值”（"absence effect value"）是指如果在那個時刻執行失敗您的公司可能蒙受的損失：
無效值Absence effect value＝[每峰頂時刻的平均收入＋反彈值（repercussion value）]
“反彈值”是故障時刻出現的連鎖反應。例如，對“產生收入”線上操作來說，它包括了交易丟失的影響、調整和處理造成的成本、缺少服務保證的罰款、客戶和信譽的丟失、股東信心的丟失、形象的破壞、品牌的貶低、以及諸如頂峰銷售時期這樣的不幸時機造成的訴訟及損失。
在白星公司案例中，反彈值主要受罰款、客戶和信譽的丟失、信心的丟失、形象受損、品牌的貶低以及訴訟這些因素影響。
不是所有的IT方案都有同樣的效果。一次“成本削減”的線上操作包括了自動化進行檔案處理、實現後端功能或完成工作流流程。它們各自帶來了不同的影響，諸如損失的員工生產力、調整和解決、額外的支援和維護開銷、缺少服務保證的罰款、以及諸如頂峰銷售時期這樣的不幸時機造成的訴訟及損失。
白星業務的資金回收期相對短，因此非功能需求的妥協不可能是成本削減造成的。白星沒有充分評估出反彈值，並把它包含在業務情況中。如果做好了這點，那麼公司就會把投資重點放在非功能需求和儘可能排除所有風險上。在泰坦尼克發生災難後，白星飽受折磨。隨著一場世界大戰即將來臨，英國政府需要運輸船隊，公司才僥倖得以從破產的邊緣救了回來。
在下一部分中，我們將看一看IT專案中的設計和構建。[@more@]
來自 “ ITPUB部落格 ” ，連結：http://blog.itpub.net/7839396/viewspace-955575/，如需轉載，請註明出處，否則將追究法律責任。
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