我公司從2001年始推行了專案風險經營。專案風險經營主要以專案製造成本為依據，核定上交指標，實行高額風險抵押，最佳化專案配置，增加風險收入的比重，來體現責、權、利的統一。主要採取兩種模式，一是總價包死的模式；二是專案責任成本降低率的模式。總價包死的模式，一般適用於小型專案，主要是總價包死，盈利部分歸專案，虧損用專案交納的風險抵押金彌補。責任成本降低率的模式，一般適用於大中型專案，專案完工後，責任成本降低率要達到標底數，若超額完成降低率，效益分成，若達不到標底要求，用風險抵押金彌補。在實行專案風險經營中，公司、分公司主要做到以下兩點：

1、形成較完整的專案管理制度，做到總體策劃、目標預測、市場執行、風險抵押。

總體策劃就是分公司在工程中標後，結合工程的實際情況，考慮專案的組織模式。有的分公司專門編制了《專案組建策劃書》和《綜合管理辦法彙編》，對專案經理的產生辦法、專案人員定崗職數、考核辦法、待遇標準、生產要素配備引數、分配辦法、臺帳及合同範本等都做了明確規定，使專案經理部的組織執行規範化。

市場執行就是引進市場競爭機制，專案經理透過報價或是在分公司底價基礎上編制管理方案，由分公司考評組評議的方式進行，減少人為的不規範因素。

風險抵押就是專案有關人員根據責任大小和工程具體情況，向分公司交納產值2-5％不等的風險抵押金。

2、強化了成本核算和監督約束機制，基本做到月結成本、季度考核、分段預支、竣工兌現。月結成本，即專案每月進行盤點，結清當月實際成本，並進行經濟活動分析，查詢盈虧原因。

分段預支，即分公司對工期長的大中型專案，分基礎、主體等幾個控制點，稽核專案盈利狀況，合理地進行預分配，調動專案人員的積極性。

竣工兌現，即在工程竣工後，專案辦理完工程結算，經分公司全面審計後，根據指標完成情況，全面兌現合同。

透過實行專案風險經營，促進了思想觀念的深刻變化。透過實踐，專案人員經歷了從對風險指標的擔心，到對成本的關心、對工作的盡心，到拿到預支收入的開心和對前景充滿信心的情緒變化過程。一是增強了風險意識，認為有風險才有壓力，有壓力才有動力，動力是幹好工作的基礎；二是增強了成本意識，專案上先算後幹，突出了以成本為中心的管理思想，促進了工程效益的提高。大家將專案的事當作自己的事來做，從點點滴滴中尋找降低成本的途徑。專案將影響成本的材料、人工、機械、質量、安全、工期等每一項因素都進行對比，從技術方案的制訂到過程的實施均嚴格受控。三是增強了責任意識，能過月結成本和季度考核，分公司和專案上的工作人員的工作責任感增強，出現了認真負責、叫真鬥硬的可喜局面，促進了各項管理水平的提高。在質量管理上，鄭州測繪學院專案減少返工損失，嚴細質量管理，使預留洞口的質量創出了精晶水平，受到了各級檢查組的好評。鄭州測繪學院專案在計算出工期每拖延一天將帶來8000元的損失後，想方設法保證工程進度，促進了工期管理水平的提高。四是增強了競爭意識，透過先行實施風險經營專案的示範效應，大多數人員對這種專案管理模式予以認同。在所開工專案上，許多專案經理和管理人員積極參與上崗競爭，促進了職業專案經理隊伍建設。

透過實行專案風險經營我們的體會是：

一、必須正確處理好改革和管理的關係。成功的改革是建立在精細管理基礎上的。如果管理粗放，管理制度不健全，專案改革的成效將大打折扣。也不能因為改革而弱化企業管理，造成管理滑坡。要透過改革推動管理水平的提高，透過管理水平的提高促進改革有深入。

二、必須杜絕以改代管、放任自流的現象。要認識到專案的經營活動始終是企業待業，專案改革的意義應當是啟用生產要素，為企業謀取最大利益。分公司必須管住合同、管住成本、管住資金、管住現場。專案不允許單設銀行帳戶。同進，要對實行風險經營的專案實行中間審計，避免失誤。
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實行專案風險經營提高專案管理水平（轉）

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