專案經理是幹出來的，不是學出來的；是帶出來的，不是教出來的。一個人要成長為一名合格的專案經理主要不是靠學，而是靠幹，當然學也很重要。靠幹，完全不學，可以出專案經理。但靠學不靠幹，是絕對出不來專案經理的。光幹不學，有可能會出現的情況是，你的能力本來可以做一個大專案經理，但現在可能只能做一箇中的或者小的專案經理，因為你沒有理論指導，有些問題可能處理得不夠好。

　　專案經理是怎麼成長起來的呢？比如說一個人適合做專案經理，已經有了一定的基礎，有可能去做專案經理了。現在有一個專案，這個專案可能很大，裡面要有第一專案經理，還要有幾個幫忙的專案經理，這時候把你放進去給別人幫忙，其實你並不是真正意義上的專案經理。不論大到什麼樣的專案，專案經理只有一個，即所謂的第一專案經理，他是真正整合敗於一身的專案經理。別人都會把矛盾集中到他這裡，由他來做判斷，承擔所有的後果。但你可以去做一個不是第一專案經理的專案經理，透過這個過程，別人來帶你，然後再有一個比較小的專案，把你放進去做一個獨立的專案經理。在開始時，有人會協助你，對於一些剛成型的文件、重要的會議，專案啟動的時候會有一些有經驗的上級經理或專案經理進去幫助你。原因很簡單，專案是不允許失敗的，它和科研是兩個概念。目前國內在這方面有一定的欠缺，很多公司的研發和專業服務是不分的，或者都是專案驅動性的"研發"，沒有真正面向產品的研發。其實研發和專業服務是兩碼事，研發是一種投資行為，既孕育著巨大的商機，也存在戰略和技術上的失敗風險; 但專業服務或者說做專案是一種商業行為，是不允許失敗的，所以不可能讓一個完全沒有專案管理經驗的人做專案經理。

　　一個合理的公司是不可能讓沒有專案管理經驗的人去幹賠本賺吆喝的事情，但正如"先有蛋還是先有雞？"的問題一樣，專案經理又必須透過幹才能被證明和成熟起來，這樣就必須有人去帶，去把關。

　　麥肯錫寫的《軟體業成功的奧秘》書中的統計，大多數的軟體開發專案都是失敗的，"軟體開發就是不可能完成的任務"。對於一個公司來講，在打算去做一個專案開發的時候，一開始如果你就想過成功與失敗的機率分別是多少，一開始如果你就意識到你很可能是在做一件賠本賺吆喝的事情，那麼你在做這件事情的時候就會比較謹慎。一個專案在開始做的時候，會有很多矛盾、爭論，很難說哪一個是對的，哪一個是錯的，大家都會有合理和不合理的地方，但最終總得有一個方案，專案經理的威信就是在這個時候發揮作用的。做專案管理的人往往處於矛盾的焦點上。國內目前對於專案經理的理解是很差的，一說做專案，大家都想到具體的事情，認為做專案管理是應用開發中最沒有用的事情。他們認為，從做一個應用開發的專案來講，需求分析需要業務人員，設計需要資深的技術人員，編碼需要程式設計師，測試要由大家一起來做，什麼事情是由專案經理乾的呢？沒什麼事情！然而，並非如此。專案經理的活動是在這些工作之外的，沒有專案經理，大家都在那裡悶著頭幹，幹完之後，湊不到一起去，白乾了。所以，專案經理的工作就是去解決這些問題的。就像是打仗，有衝鋒的，有掩護的，連長、團長不是做這些事情的，但是沒有他們肯定不行。如果說打仗，大家能理解，但說到做專案，大家就不理解，認為專案經理就是打雜的，或者認為專案經理應該是寫程式最多的人。事實上不是這樣的。專案管理的核心是’三角平衡’，即範圍、成本、進度三個方面保持平衡，但是這三點往往是互相打架的。這三點從根本上來說是矛盾的，在矛盾的狀況下，一個專案經理會面臨的挑戰是，你如何去把它們處理好，使它們達到平衡，這是所有的專案經理都會面臨的挑戰。因為，並不是說有一個公式一套，就可以把問題都解決了，如果是這樣，那就不叫管理了，管理是一門藝術而不是技術。你拿著這麼一套方法論的東西，憑藉自己的經驗，在做不同的專案的時候，處理問題的方式是不一樣的，每一個專案的具體做法都是不一樣的。沒有哪一個案例可以把專案中所有的問題都包括進來。要想做一個成熟的專案經理，不光要經過一些專業的專案管理培訓，還要有大量的專案管理理論的學習和在做專案過程中總結的大量經驗的相互結合。如果只是透過聽幾堂課，學了幾招技巧和方法，馬上就能用，而且還能用對，那麼業內資深的專案經理就不值錢了。
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專案經理成長曆程（轉）

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