權力之爭導致專案內耗，資訊和業務部門幸福聯姻難成

在資訊化建設的過程中，資訊化建設要為業務服務，這已經成為資訊化實施過程中的一條基本規律。如果資訊化不能支援業務的發展和運作，那麼資訊化建設就失去意義了。

但很多慘痛的案例也讓企業反思資訊化建設的這項原則：業務部門作為需求的提出者，一定就要成為資訊化建設的主導者嗎？真的是要由業務部門來決定資訊化需求，IT系統建設就可以一往直前了嗎？但如果不是這樣，那麼雙方應該扮演什麼樣的角色？

誰來主導

對於這樣的問題，並不是一開始就能夠達成共識。

在企業內部，資訊化需求經歷了從無到有的過程，可以根據資訊和業務部門雙方對IT需求的決定權程度不同，將其大致分為四個階段：啟蒙階段、IT部門決定階段、業務部門決定階段、IT與業務部門共同決定階段。

其中，IT部門決定需求的階段通常是企業剛剛嘗試資訊化，應用水平比較低，部門人員各自為政，沒有專門關注需求擴充的階段。在這一階段，一般是由企業資訊部門的技術人員（或外部軟體開發商）在向企業業務部門瞭解了基本的資訊化需求後，提出一個相應的解決方案。如果業務部門沒有異議，便按照該方案實施開發。

這種由資訊部門主導需求的IT建設模式，一個最大的問題就是由於知識背景的不同和理解上的偏差，技術人員很難做出真正符合業務部門需要的方案，然而這樣往往會導致開發出來的資訊系統不好用、不適用，不能有力地支撐業務的發展，相反也會給業務部門帶來許多煩惱。

但如果由業務部門主導資訊化需求，業務部門會關注如何解決部門碰到的問題，這樣思考的角度難免會陷於區域性和短期，他們就會將資訊化投入成本視為資訊部門單獨處理的問題，同時業務部門也就儼然以評判者自居，超然在資訊部門之上“指點江山”。

並且由於業務部門對資訊科技的瞭解並不深入，往往會提出一些不切實際的要求。這就造成資訊部門難以處理相關的需求，同時雙方會相互猜疑對方的工作能力和協作誠意，給充分的進行溝通蒙上了陰影，影響到今後的工作開展。有時，資訊部門還可能發現業務部門提出需求的連續性下降，出現了多變和氾濫的趨勢。資訊部門會感到業務部門需求一天一個變，難以招架，資訊化建設專案也會由於需求的不斷變更，一拖再拖，難以收尾。

由業務部門主導資訊化需求，同時也會出現濫用權力的現象。當管理、流程的改造涉及到一些部門的利益時，業務部門往往利用權力，維護部門利益。他們不是從企業的角度，而是從自己部門利益的角度出發來衡量資訊化的意義，在各方面為自己爭權，從而給企業整體的資訊化程式製造障礙。

擺正位置

如果業務部門武斷地認為，“業務部門的主導作用就是由使用者提出需求，由資訊部門來實現”或“開發是資訊科技部門的份內工作，我們只管使用系統，有問題就由資訊部門來改”，那麼抱有這種“你開發，我使用”態度的使用者，通常不會主動參與到資訊化開發過程中去。但事實上，資訊化建設需要業務部門的全程參與。

在企業資訊化設計和開發的過程中，業務部門的作用同樣重要。資訊化的終端使用者是業務部門，所以業務部門對資訊化建設的最終結果應當擔負起相應的責任來。事實上，資訊系統的建設本身是個過程，而不是一次單點交付，在這個過程中存在許多控制點是業務部門可以發揮作用的。

同時在資訊系統上線以後，業務部門應當積極地參與到學習活動中以配合系統上線。如果業務部門把學習資訊系統看作是額外的負擔，缺乏學習的主動性，那麼資訊系統的實際使用效果自然也就難以保證了。如果他們認為：資訊化開展得不好，是因為資訊科技部門水平低，實現不了使用者的需求，甚至把資訊化發展不利的責任完全歸咎於資訊科技部門的技術水平，卻不考慮自己的資訊化操作能力如何，就更是一種不負責任的態度和做法，這將會極大地挫傷資訊部門人員的積極性，並對企業資訊化的實現構成人為的障礙。

企業資訊化要成功，業務部門在資訊化建設過程中投入和付出的努力同樣十分重要，透過理清業務部門和資訊科技部門在資訊化建設中的相互關係，避免出現任何一方不得不單獨承擔義務和責任的情況，這樣可以使雙方更好地在資訊化建設中擺正自己的位置，確保業務部門與資訊部門明確各自的職責，相互協助，正確處理資訊化建設中的各種問題，從而最終提高資訊化建設的成功率。

企業戰略引導

而為了使企業能夠長期良好地發展，企業在制定整體戰略時，不能不考慮新技術的發展。新技術已經可以對新的商務模式起到主導和推動作用，是思考戰略問題所不能忽視的因素。隨著技術的發展，資訊化日益在企業的經營管理中扮演重要的角色，所以在戰略層面，企業需要結合業務和技術的發展，進行全面的思考，來決定資訊時代企業的發展戰略。

資訊部門作為全面支撐企業各項業務職能的平臺，已經成為重要的職能部門之一，資訊化建設同樣應當有相應的戰略設計，這就是資訊化規劃。從資訊化規劃這一層面來講，主要是資訊科技支援業務發展，所以應當以業務需求為導向，進行資訊系統整體化的規劃和設計。儘管在戰略層面，資訊科技的新發展同樣影響著業務的發展方向，但是規劃具體資訊系統的時候，資訊化建設專案就應當以已經確定了的企業戰略目標為導向，以滿足業務目標、實現業務需求、促進業務發展為目的來進行。

應該說企業資訊化的結果既不屬於資訊部門，也不屬於業務部門，而是屬於整個企業的，所以資訊化建設不能武斷地確定由誰說了算，由誰負責任就會一帆風順。而是需要資訊部門和業務部門在整個過程中，保持充分溝通、相互換位思考、通力合作，由雙方共擔責任、共享成果。有了一定資訊化經驗的企業，可以發現資訊科技部門和業務運作部門絕不是誰決定誰的簡單關係，而是需要企業整體努力才能達到的。為了企業實現盈利的最終目標，最好的辦法就是打破部門之間的疆界和壁壘，用企業戰略來引領資訊化建設。
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資訊化決定權之爭：權力之爭導致專案資源內耗（轉）

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