納特島汙水處理廠的團隊是每個經理人的夢之隊。團隊成員爭相承擔艱辛、骯髒、危險的工作卻毫無怨言，長時間加班卻不計報酬，甚至自己掏腰包購買機器配件。他們精誠團結，對組織賦予的使命忠心耿耿……

然而，他們的努力工作換來的卻是災難性的結果。如此優秀的團隊怎麼會落得這樣的下場呢？罪魁禍首就是被作者稱為納特島效應的一種組織疾病。
納特島效應是一種極具破壞性的組織態勢，使得齊心協力、兢兢業業的團隊與心不在焉的上級主管彼此對立。他們之間的衝突過程可以被畫成一個向下惡性盤旋的螺旋，經過了5個可預見的階段。

第一階段：管理層的注意力集中在顯而易見的問題上，於是將一項至關重要的幕後任務分配給一個團隊，並賦予其很大的自主權。團隊成員自我嚴格要求，並對成為公眾注意的焦點非常反感。他們習慣於自我組織和自我管理，並由此形成了一種驕傲和特立獨行的特性。納特島汙水處理場的團隊便是這樣一個與世隔絕的組織，他們彼此極為信任，但對包括上級主管在內的圈外人卻無信任可言。

第二階段：上級主管認為團隊的自給自足是理所當然的事情，在團隊成員請求援助或對迫近的威脅發出警告時不予理睬。問題產生後，團隊覺得管理層背叛了自己，進而做出憤憤不平的反應。納特島團隊曾向上級主管城市規劃委員會請求撥款，來維修常年失修的基礎設施，但遭到冷遇。後來事故發生了，工人們感到非常憤懣，他們團結在一起，將上級主管當成了大家共同要對付的敵人。

第三階段：孤立狀態強化了團隊認為自己是一群被放逐的英雄的看法，隊員於是產生了一種憤世嫉俗的心態。在渴望躲避在管理層雷達螢幕之外的心情的驅使下，團隊逐漸變得善於掩飾自身的問題。團隊成員從不向外人承認有問題存在或者向外界尋求幫助。管理層則樂得將團隊的沉默視為平安無事的訊號。處在這一階段的納特島團隊開始不再向上級主管求援，他們用“曲線式”方法得到自己所需的原料，還想出“奇招”（其實是個餿主意）來對付機器執行中的問題。

第四階段：上級主管沒有盡到讓團隊接觸外界觀點和做法的職責。結果，團隊開始自己制訂規則。團隊告訴自己，這些規則使自己能完成組織的使命。事實上，這些規則掩飾了團隊業績上的嚴重不足。喪失全域性觀和客觀檢驗的納特島團隊按照自己制訂的“土規矩”處理排汙中的除砂和加氯問題，結果使波士頓港口的水質更加惡化。

第五階段：上級主管和團隊對現實情況都產生了極為錯誤的理解，並且這種誤解很難糾正。當好心好意的外界人士提供幫助或試圖指出問題與不足時，團隊成員們充耳不聞。對於管理層來說，則是安慰自己沒有訊息便是好訊息，並繼續忽視團隊及其工作。結果，管理層和團隊持續相互迴避，直到某種外部事件打破這一僵局。城市規劃委員會甚少去納特島考察團隊的運作情況，他們被廠裡整潔的假象所迷惑；而團隊本身也犯了自欺欺人的病症，他們忽略那些對自己不利的化驗結果，拼命否認外部工程師就消化池存在的隱患提出的問題。直到1997年廠子被解散。[@more@]

納特島效應：好團隊壞結果（轉）

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