專案成功與否的關鍵在於人（轉）
本文介紹了美國波士頓大學企業教育中心（BUCEC）開發的資質模型，詳細描述了合格的專案帶頭人應該具備的三種技能。該模型可以作為實用的解決方案，並輔之以評級體系，用來挑選和培養那些適於管理專案的人員。
專案管理既是門藝術也是門科學，然而其藝術性卻常常被忽略，這也正是導致眾多的專案以失敗告終的一個重要原因。也許是因為專案管理總是與資訊科技緊密相連，許多人也就將專案管理和技術技能聯絡起來。不管員工被派去從事何種工作，公司總是要確保他們具備了必需的技術技能。對此，國際著名諮詢機構Standish Group的董事長約翰遜（Jim Johnson）卻另有高見，他說："專案失敗很少是出於技術原因。"如同業務上的失敗一樣，專案失敗常常是由管理不當造成的。
許多機構對於專案管理不甚用心，對於挑選專案經理自然更加馬虎。根據專案管理協會（Project Management Institute）的資料，只有不到20%的組織運用了標準化的專案管理程式。而擔任專案經理的，也常常是那些毛遂自薦者，或者是公司認為有閒暇來從事這一工作的員工，又或者是技術背景最符合專案需要的人員。由此可見，大多數公司幾乎沒有一個正式的挑選專案經理的程式。
專案管理固然需要技術知識，而商業知識也不可或缺。專案經理必須組織有方、充滿自信，並且態度端正。技術知識的重要性不容否認，然而同樣重要的還有敏銳的商業頭腦、對企業文化的把握以及領導能力。換言之，一個優秀的專案經理應該既具備知識，也擁有運用知識的能力。
並不是每一個專案的失敗都是因為管理不善而造成的。無論管理專案的經理或者操作專案的團隊是如何技能高超，專案資金不足或者設計有缺陷都會導致專案失敗。同樣，缺乏高層支援的專案，與公司目標脫節的專案，以及沒有明確的投資回報的專案都是註定要失敗的。有時隨著業務重點的轉移，一些專案也應該隨之"無疾而終"。以上情況的發生，與管理的關聯不大。
然而，專案管理不善的確是造成許多專案失敗的罪魁禍首。肯德爾（Gerald Kendall）和羅林斯（Steven Rollins）是Advanced Project Portfolio Management and the PMO一書的作者。他們在書中指出："組織內缺少專案模型和支援機制，以滿足專案經理的重要需求。"
那麼公司應該如何應對專案管理不善呢？肯德爾和羅林斯說，不管技術如何發展，有一點是永恆的---"所有的組織及其系統都應該以人為本"。一項業務的成功有賴於業務系統和人力系統的結合---前者制訂戰略、設立結構、進行控制；後者則提供透明度、資質和承諾。
正因為如此，選擇合適的專案經理也就分外重要。正如在為公司內的關鍵職位"填空"時要千挑萬選一樣，在為重要的專案選擇領導者時也要仔細斟酌，馬虎不得。
BUCEC資質模型：
科學性與藝術性兼具
許多組織缺乏一套挑選專案經理的程式。對於一個成功的專案經理究竟需要什麼樣的技能和個性特徵，它們也不甚了了。組織將技術能力作為挑選專案經理的標準，原因之一是它們沒有資質模型，而資質模型可以確定成功的專案經理所必備的技能。
然而，即使是那些遵循專案管理最佳實踐的公司，以及那些擁有高度發達的專案管理組織（PMO）的公司也常常會遭受到失敗的打擊。究其原因，在於他們忽視了專案管理的藝術性。如果將專案管理比作冰山的話，那麼露出水面的部分就是管理所需要的技術能力---這種能力顯而易見，也易於評估；而藏在水面下的那部分就是管理需要的藝術性---既難琢磨，又難評估。你必須明白人們為了完成專案是如何協同工作的，並圍繞他們所擁有的技能建立一個資質模型。
正是出於這個目的，波士頓大學企業教育中心（BUCEC）和Fox諮詢公司聯手開發了一個資質模型，這個模型又稱為BUCEC模型，旨在幫助企業確定專案經理所需要的技能，並且在存在技能缺口的情況下，為企業設計培訓和發展計劃。
模型同時體現了專案管理的藝術性和科學性，將所需的技能分為三大部分---技術能力、個人能力、業務和領導能力。技術能力注重的是專案管理的科學性，而其他兩個部分關注的是專案管理的藝術性，將管理技能注入到專案管理中。
BUCEC模型將這三部分技能細分成不同的單元，進一步闡述成功的專案管理需要的行為模式。這些單元可以進一步細分成不同的叢集，叢集再細分為工作要素，直至最後形成對應的業績標準。舉例來說，在"業務能力和領導力"這一大類下，我們又細分出"敏銳的商業頭腦"這一單元，其下又包括了兩個叢集---"行業意識"和"業務運營知識"。而"業務運營知識"這一叢集又可分為兩個工作要素："關於業務的一般知識"和"識別關鍵業務和變化的能力"。最後"業務知識"這一工作要素又可細分為兩個業績標準：運用適宜於組織的語言和術語；使專案小組瞭解公司歷史以及成功的關鍵因素。
透過這些技能，專案經理可以使小組成員對專案產生認同感，同時對自身的角色也有更深的瞭解。最為重要的是，透過將專案與組織的業務戰略相聯絡，專案經理幫助小組成員理解了專案開展的原因。
沒有一個專案經理可以完全符合模型中的標準。然而，這個模型可以幫助確定有潛質的候選人---他們具備了許多專案管理所需要的資質。接下來，公司可以對這些候選人進行培訓，將他們塑造成為合格的領導者。而針對現有的專案經理，模型也可以明確他們與標準之間的差距。
1、技術技能 包括：整合管理、範圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、採購管理。
專案經理必須懂得采購和人力資源管理，以保證獲得專案所需要的資源。他們必須進行風險管理，包括所有可能使專案擱淺的風險---從技術領域到政治範疇。他們必須控制成本、時間和質量，從而在保證甚至超出質量標準的情況下，在預算範圍內，按時完成專案。他們需要引導溝通，以使專案進展能夠得到準確的彙報，而所有的利益相關者都能夠進行知識共享。最後，他們還必須懂得範圍管理和整合管理，從而使人們能夠正確理解專案的意義，並使其與公司目標達成一致。
這九類技能是用來實行39道程式的。每道程式都需要用到前一道程式所提供的資訊。同時，藉助於各種工具和技術，對其進行提高改進，然後進入下一道程式。
所有這些程式可以分為啟動、計劃、執行、控制和收尾五個階段。對這些階段進行檢查，你會發現它們其實是融藝術和科學於一身的---不僅需要技術能力，同樣也需要業務能力。比如，制訂計劃要求有專業的技術知識，能夠理解並執行相應的程式，同時也需要對公司戰略的理解。舉例來說，將專案與公司的整體戰略相聯絡，理解專案對於公司利潤的影響，這些都屬於計劃階段的工作。
在這九類技能之外，肯德爾和羅林斯還建議加上高層監管、PMO管理以及專案組合管理---所有這些都包括在BUCEC模型內。在此之外，模型還包括了一些其他技能。
2、業務和領導技能 包括：關注全域性、敏銳的商業頭腦、組織才能、打造良好的工作環境。
在BUCEC資質模型中，技術技能和業務技能是相互依賴的關係---技術技能有賴於業務技能才能實現，而要具備業務技能也離不開一定的技術能力。例如，要想實現有效溝通，專案領導必須懂得技術術語和行話，但同時也必須具備業務技能，以便將這種專業術語轉換為企業戰略和目標，為非技術層面的管理服務。
專案經理需要具備業務和領導技能，這樣他們就能夠將專案與組織的關係網、資源和基礎設施聯絡起來。在模型中明確了以下幾項技能：關注全域性、敏銳的商業頭腦、組織才能、打造良好的工作環境。
"關注全域性"要求專案經理透過願景、戰略定位和系統觀點來進行領導。"願景"和"戰略定位"都是業務屬性。它們用衡量CEO的方式來衡量專案經理是否成功。專案經理不應該成為井底之蛙---只是專注於某一個專案是不夠的。一個高效的領導者必須有能力使專案和企業的需求達成一致。"系統觀點"則屬於"科學"的那部分，它將戰略計劃和業務程式融為一體。
"敏銳的商業頭腦"可以進一步細分為行業意識和業務運營知識。所謂行業意識指的是對自我的描述，也就是個人對於公司行業地位的瞭解，即公司相對於競爭對手的位置。透過與對手的比較，包括在技術、營銷、財務和管理能力等領域的比較，專案經理應該瞭解自己所在組織的優勢和劣勢。
業務運營知識是對行業意識的補充---行業意識關注的是組織外部的資訊，而業務運營知識注重的則是組織自身的情況。它要求專案經理對公司的文化、組織、業務程式和實踐都有深刻的瞭解。除了要了解業務以外，專案經理還需要知道如何對其進行改變。
組織才能要求專案領導理解公司政策，並且知道如何使其為專案所用。它還要求專案經理有建立聯盟和關係網的能力，這可以使他們獲得來自各個部門的支援。然而，儘管公司資源有限，不能投資於所有的專案，專案經理們還是必須牢記一點---你的同事絕不是你的競爭對手。專案經理還必須能夠成功地推銷自己的理念---不僅是向自己的專案小組，而且是向整個組織推銷。要做到這一點，他們必須明白如何激勵利益相關者。
要創造一個良好的工作環境，專案經理必須儘快組建一個有實力的專案小組，並在小組內部營造一種協作的文化。速度是關鍵。在決定專案是否成功的因素中，能否按時完成專案是第一位的，它縮短了產品上市的時間，這樣公司就能贏得競爭優勢，增加市場份額。
3、個性特徵 包括：成就和行動、樂於助人和善於交流、影響力、管理能力、認知能力、個人工作效力。
一個"以成就為本"的專案經理總是隨時準備採取行動，而不是磨磨蹭蹭直到專案期限臨近才開始動作。對於採取行動所需的資訊，他們總是主動出擊，而不是坐著乾等。他們積極主動，同時又不忘關注秩序、質量和精確性。
樂於助人和善於交流的特徵包括以客戶服務為導向和很強的人際理解能力。專案經理必須富有同情心，在指導他人時感覺輕鬆自在。他們的人際交流能力已經超出了專案小組的範圍，直達客戶。按期完成專案不僅僅是為了使企業領導滿意，也是為了使客戶滿意。
完美的專案經理是其他員工的榜樣---對其他員工施加正面影響，並對他們的生產率和業績產生影響。組織意識和建立關係網的能力也屬於這一部分。專案領導必須知道為了獲得所需的資源，應該向誰伸手，以及如何伸手，否則這些資源就可能用於別的專案。
管理技能包括樹立權威的能力，以及有效運用自己的職權進行合作和團隊協作。領導團隊的能力、率直的性格以及培養他人的能力等等都屬於這一部分的內容。
認知能力、分析能力和概念思維，這三者的結合需要左、右腦技能的平衡，也就是藝術和科學的平衡。
最後，個人工作效力包括自我控制、自信、靈活性和組織承諾。工作效力高的專案經理對組織、專案小組和專案目標都是忠誠的，他總是以身作則。
為專案經理評級
在確定了成功管理專案所需要的資質之後，還需要藉助工具評估有潛質的專案領導的能力，否則，以上所做的大量工作都將是意義有限的。BUCEC開發了一個資質評估工具，這使得企業領導有機會在工作要素的層面上對專案帶頭人進行資質評估。業績標準也起到了非常重要的作用，它在評估前就對業績進行了明確的闡述和定義。資質評估的基礎是員工迄今的表現，另外還包括了專門設計的情景問題，企業領導根據員工的回答來評定他們的資質。
下一步是收集工作要素層面的評估結果，繼而在叢集層面進行評級，具體分為以下幾個等級：
不具備相關知識：未發現候選人具有相關知識或技能。
具備相關知識：候選人有相關知識，對相關概念很熟悉，但是沒有實際應用經驗。
具備實踐能力：候選人在日常工作中經常運用相關知識或技能，只是偶爾需要引導。
熟練掌握技能：在處理複雜問題時，候選人顯示出淵博的知識和技能，並且無需幫助就能獨立解決問題。
專家：候選人應用豐富的經驗或特別專長指導和支援其他員工的工作。
這一評級體系可以在叢集層面對那些有潛質的專案經理進行評估，藉助於這一體系，專案管理辦公室可以給候選人打分，從而為每個專案挑選到最合格的領導者。
評級體系顯示了在培訓和發展之外，實際經驗的重要性。一個得到認證的專業專案經理會獲得專案領導者所需要的諸多技能，尤其是技術技能，但是在業務技能方面仍可能大有欠缺，而業務技能是專案成功所不可或缺的。
最出色的專案領導者有指導他人的能力。指導、培訓和培養，這三者可以幫助下一代專案經理的成長。
不管是什麼專案，衡量專案經理是否成功的最佳方法就是看投資回報率。對於採用了專案管理資質模型的公司而言，如果它想要衡量投資回報率可以採取以下做法：首先，確定採用模型前的專案成功率或失敗率，將其作為標杆，然後，將採用模型後發生的變化與標杆相比較。
儘管BUCEC這個資質模型問世的時間有限，還不能夠明確其影響力，但是在那些原來沒有專案管理程式的組織內，專案管理所產生的積極影響已經得到了印證。
商業實踐中心（Center for Business Practices）進行了一項標杆研究，研究的範圍包括500家公司。在涉及專案管理的價值這一話題時，有50%的公司認為其"很有價值"，26%的公司認為"有價值"，22%的公司認為其"價值一般"。
只有當組織花更多的心思去確定專案經理所具備的資質時，專案管理的結果才會更好。為此，如果組織想要培養工作效力最高的專案經理，教育機構和專案管理培訓者就必須調整它的課程---將專案管理的藝術性納入其中。
沒有一個專案經理可以完全符合模型中的標準。然而，這個模型可以幫助確定有潛質的候選人---他們具備了許多專案管理所需要的資質。接下來，公司可以對這些候選人進行培訓，將他們塑造成為合格的領導者。而針對現有的專案經理，模型也可以明確他們與標準之間的差距。
1、技術技能 包括：整合管理、範圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、採購管理。
專案經理必須懂得采購和人力資源管理，以保證獲得專案所需要的資源。他們必須進行風險管理，包括所有可能使專案擱淺的風險---從技術領域到政治範疇。他們必須控制成本、時間和質量，從而在保證甚至超出質量標準的情況下，在預算範圍內，按時完成專案。他們需要引導溝通，以使專案進展能夠得到準確的彙報，而所有的利益相關者都能夠進行知識共享。最後，他們還必須懂得範圍管理和整合管理，從而使人們能夠正確理解專案的意義，並使其與公司目標達成一致。
這九類技能是用來實行39道程式的。每道程式都需要用到前一道程式所提供的資訊。同時，藉助於各種工具和技術，對其進行提高改進，然後進入下一道程式。
所有這些程式可以分為啟動、計劃、執行、控制和收尾五個階段。對這些階段進行檢查，你會發現它們其實是融藝術和科學於一身的---不僅需要技術能力，同樣也需要業務能力。比如，制訂計劃要求有專業的技術知識，能夠理解並執行相應的程式，同時也需要對公司戰略的理解。舉例來說，將專案與公司的整體戰略相聯絡，理解專案對於公司利潤的影響，這些都屬於計劃階段的工作。
在這九類技能之外，肯德爾和羅林斯還建議加上高層監管、PMO管理以及專案組合管理---所有這些都包括在BUCEC模型內。在此之外，模型還包括了一些其他技能。
2、業務和領導技能 包括：關注全域性、敏銳的商業頭腦、組織才能、打造良好的工作環境。
在BUCEC資質模型中，技術技能和業務技能是相互依賴的關係---技術技能有賴於業務技能才能實現，而要具備業務技能也離不開一定的技術能力。例如，要想實現有效溝通，專案領導必須懂得技術術語和行話，但同時也必須具備業務技能，以便將這種專業術語轉換為企業戰略和目標，為非技術層面的管理服務。
專案經理需要具備業務和領導技能，這樣他們就能夠將專案與組織的關係網、資源和基礎設施聯絡起來。在模型中明確了以下幾項技能：關注全域性、敏銳的商業頭腦、組織才能、打造良好的工作環境。
"關注全域性"要求專案經理透過願景、戰略定位和系統觀點來進行領導。"願景"和"戰略定位"都是業務屬性。它們用衡量CEO的方式來衡量專案經理是否成功。專案經理不應該成為井底之蛙---只是專注於某一個專案是不夠的。一個高效的領導者必須有能力使專案和企業的需求達成一致。"系統觀點"則屬於"科學"的那部分，它將戰略計劃和業務程式融為一體。
"敏銳的商業頭腦"可以進一步細分為行業意識和業務運營知識。所謂行業意識指的是對自我的描述，也就是個人對於公司行業地位的瞭解，即公司相對於競爭對手的位置。透過與對手的比較，包括在技術、營銷、財務和管理能力等領域的比較，專案經理應該瞭解自己所在組織的優勢和劣勢。
業務運營知識是對行業意識的補充---行業意識關注的是組織外部的資訊，而業務運營知識注重的則是組織自身的情況。它要求專案經理對公司的文化、組織、業務程式和實踐都有深刻的瞭解。除了要了解業務以外，專案經理還需要知道如何對其進行改變。
組織才能要求專案領導理解公司政策，並且知道如何使其為專案所用。它還要求專案經理有建立聯盟和關係網的能力，這可以使他們獲得來自各個部門的支援。然而，儘管公司資源有限，不能投資於所有的專案，專案經理們還是必須牢記一點---你的同事絕不是你的競爭對手。專案經理還必須能夠成功地推銷自己的理念---不僅是向自己的專案小組，而且是向整個組織推銷。要做到這一點，他們必須明白如何激勵利益相關者。
要創造一個良好的工作環境，專案經理必須儘快組建一個有實力的專案小組，並在小組內部營造一種協作的文化。速度是關鍵。在決定專案是否成功的因素中，能否按時完成專案是第一位的，它縮短了產品上市的時間，這樣公司就能贏得競爭優勢，增加市場份額。
3、個性特徵 包括：成就和行動、樂於助人和善於交流、影響力、管理能力、認知能力、個人工作效力。
一個"以成就為本"的專案經理總是隨時準備採取行動，而不是磨磨蹭蹭直到專案期限臨近才開始動作。對於採取行動所需的資訊，他們總是主動出擊，而不是坐著乾等。他們積極主動，同時又不忘關注秩序、質量和精確性。
樂於助人和善於交流的特徵包括以客戶服務為導向和很強的人際理解能力。專案經理必須富有同情心，在指導他人時感覺輕鬆自在。他們的人際交流能力已經超出了專案小組的範圍，直達客戶。按期完成專案不僅僅是為了使企業領導滿意，也是為了使客戶滿意。
完美的專案經理是其他員工的榜樣---對其他員工施加正面影響，並對他們的生產率和業績產生影響。組織意識和建立關係網的能力也屬於這一部分。專案領導必須知道為了獲得所需的資源，應該向誰伸手，以及如何伸手，否則這些資源就可能用於別的專案。
管理技能包括樹立權威的能力，以及有效運用自己的職權進行合作和團隊協作。領導團隊的能力、率直的性格以及培養他人的能力等等都屬於這一部分的內容。
認知能力、分析能力和概念思維，這三者的結合需要左、右腦技能的平衡，也就是藝術和科學的平衡。
最後，個人工作效力包括自我控制、自信、靈活性和組織承諾。工作效力高的專案經理對組織、專案小組和專案目標都是忠誠的，他總是以身作則。[@more@]
專案管理既是門藝術也是門科學，然而其藝術性卻常常被忽略，這也正是導致眾多的專案以失敗告終的一個重要原因。也許是因為專案管理總是與資訊科技緊密相連，許多人也就將專案管理和技術技能聯絡起來。不管員工被派去從事何種工作，公司總是要確保他們具備了必需的技術技能。對此，國際著名諮詢機構Standish Group的董事長約翰遜（Jim Johnson）卻另有高見，他說："專案失敗很少是出於技術原因。"如同業務上的失敗一樣，專案失敗常常是由管理不當造成的。
許多機構對於專案管理不甚用心，對於挑選專案經理自然更加馬虎。根據專案管理協會（Project Management Institute）的資料，只有不到20%的組織運用了標準化的專案管理程式。而擔任專案經理的，也常常是那些毛遂自薦者，或者是公司認為有閒暇來從事這一工作的員工，又或者是技術背景最符合專案需要的人員。由此可見，大多數公司幾乎沒有一個正式的挑選專案經理的程式。
專案管理固然需要技術知識，而商業知識也不可或缺。專案經理必須組織有方、充滿自信，並且態度端正。技術知識的重要性不容否認，然而同樣重要的還有敏銳的商業頭腦、對企業文化的把握以及領導能力。換言之，一個優秀的專案經理應該既具備知識，也擁有運用知識的能力。
並不是每一個專案的失敗都是因為管理不善而造成的。無論管理專案的經理或者操作專案的團隊是如何技能高超，專案資金不足或者設計有缺陷都會導致專案失敗。同樣，缺乏高層支援的專案，與公司目標脫節的專案，以及沒有明確的投資回報的專案都是註定要失敗的。有時隨著業務重點的轉移，一些專案也應該隨之"無疾而終"。以上情況的發生，與管理的關聯不大。
然而，專案管理不善的確是造成許多專案失敗的罪魁禍首。肯德爾（Gerald Kendall）和羅林斯（Steven Rollins）是Advanced Project Portfolio Management and the PMO一書的作者。他們在書中指出："組織內缺少專案模型和支援機制，以滿足專案經理的重要需求。"
那麼公司應該如何應對專案管理不善呢？肯德爾和羅林斯說，不管技術如何發展，有一點是永恆的---"所有的組織及其系統都應該以人為本"。一項業務的成功有賴於業務系統和人力系統的結合---前者制訂戰略、設立結構、進行控制；後者則提供透明度、資質和承諾。
正因為如此，選擇合適的專案經理也就分外重要。正如在為公司內的關鍵職位"填空"時要千挑萬選一樣，在為重要的專案選擇領導者時也要仔細斟酌，馬虎不得。
BUCEC資質模型：
科學性與藝術性兼具
許多組織缺乏一套挑選專案經理的程式。對於一個成功的專案經理究竟需要什麼樣的技能和個性特徵，它們也不甚了了。組織將技術能力作為挑選專案經理的標準，原因之一是它們沒有資質模型，而資質模型可以確定成功的專案經理所必備的技能。
然而，即使是那些遵循專案管理最佳實踐的公司，以及那些擁有高度發達的專案管理組織（PMO）的公司也常常會遭受到失敗的打擊。究其原因，在於他們忽視了專案管理的藝術性。如果將專案管理比作冰山的話，那麼露出水面的部分就是管理所需要的技術能力---這種能力顯而易見，也易於評估；而藏在水面下的那部分就是管理需要的藝術性---既難琢磨，又難評估。你必須明白人們為了完成專案是如何協同工作的，並圍繞他們所擁有的技能建立一個資質模型。
正是出於這個目的，波士頓大學企業教育中心（BUCEC）和Fox諮詢公司聯手開發了一個資質模型，這個模型又稱為BUCEC模型，旨在幫助企業確定專案經理所需要的技能，並且在存在技能缺口的情況下，為企業設計培訓和發展計劃。
模型同時體現了專案管理的藝術性和科學性，將所需的技能分為三大部分---技術能力、個人能力、業務和領導能力。技術能力注重的是專案管理的科學性，而其他兩個部分關注的是專案管理的藝術性，將管理技能注入到專案管理中。
BUCEC模型將這三部分技能細分成不同的單元，進一步闡述成功的專案管理需要的行為模式。這些單元可以進一步細分成不同的叢集，叢集再細分為工作要素，直至最後形成對應的業績標準。舉例來說，在"業務能力和領導力"這一大類下，我們又細分出"敏銳的商業頭腦"這一單元，其下又包括了兩個叢集---"行業意識"和"業務運營知識"。而"業務運營知識"這一叢集又可分為兩個工作要素："關於業務的一般知識"和"識別關鍵業務和變化的能力"。最後"業務知識"這一工作要素又可細分為兩個業績標準：運用適宜於組織的語言和術語；使專案小組瞭解公司歷史以及成功的關鍵因素。
透過這些技能，專案經理可以使小組成員對專案產生認同感，同時對自身的角色也有更深的瞭解。最為重要的是，透過將專案與組織的業務戰略相聯絡，專案經理幫助小組成員理解了專案開展的原因。
沒有一個專案經理可以完全符合模型中的標準。然而，這個模型可以幫助確定有潛質的候選人---他們具備了許多專案管理所需要的資質。接下來，公司可以對這些候選人進行培訓，將他們塑造成為合格的領導者。而針對現有的專案經理，模型也可以明確他們與標準之間的差距。
1、技術技能 包括：整合管理、範圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、採購管理。
專案經理必須懂得采購和人力資源管理，以保證獲得專案所需要的資源。他們必須進行風險管理，包括所有可能使專案擱淺的風險---從技術領域到政治範疇。他們必須控制成本、時間和質量，從而在保證甚至超出質量標準的情況下，在預算範圍內，按時完成專案。他們需要引導溝通，以使專案進展能夠得到準確的彙報，而所有的利益相關者都能夠進行知識共享。最後，他們還必須懂得範圍管理和整合管理，從而使人們能夠正確理解專案的意義，並使其與公司目標達成一致。
這九類技能是用來實行39道程式的。每道程式都需要用到前一道程式所提供的資訊。同時，藉助於各種工具和技術，對其進行提高改進，然後進入下一道程式。
所有這些程式可以分為啟動、計劃、執行、控制和收尾五個階段。對這些階段進行檢查，你會發現它們其實是融藝術和科學於一身的---不僅需要技術能力，同樣也需要業務能力。比如，制訂計劃要求有專業的技術知識，能夠理解並執行相應的程式，同時也需要對公司戰略的理解。舉例來說，將專案與公司的整體戰略相聯絡，理解專案對於公司利潤的影響，這些都屬於計劃階段的工作。
在這九類技能之外，肯德爾和羅林斯還建議加上高層監管、PMO管理以及專案組合管理---所有這些都包括在BUCEC模型內。在此之外，模型還包括了一些其他技能。
2、業務和領導技能 包括：關注全域性、敏銳的商業頭腦、組織才能、打造良好的工作環境。
在BUCEC資質模型中，技術技能和業務技能是相互依賴的關係---技術技能有賴於業務技能才能實現，而要具備業務技能也離不開一定的技術能力。例如，要想實現有效溝通，專案領導必須懂得技術術語和行話，但同時也必須具備業務技能，以便將這種專業術語轉換為企業戰略和目標，為非技術層面的管理服務。
專案經理需要具備業務和領導技能，這樣他們就能夠將專案與組織的關係網、資源和基礎設施聯絡起來。在模型中明確了以下幾項技能：關注全域性、敏銳的商業頭腦、組織才能、打造良好的工作環境。
"關注全域性"要求專案經理透過願景、戰略定位和系統觀點來進行領導。"願景"和"戰略定位"都是業務屬性。它們用衡量CEO的方式來衡量專案經理是否成功。專案經理不應該成為井底之蛙---只是專注於某一個專案是不夠的。一個高效的領導者必須有能力使專案和企業的需求達成一致。"系統觀點"則屬於"科學"的那部分，它將戰略計劃和業務程式融為一體。
"敏銳的商業頭腦"可以進一步細分為行業意識和業務運營知識。所謂行業意識指的是對自我的描述，也就是個人對於公司行業地位的瞭解，即公司相對於競爭對手的位置。透過與對手的比較，包括在技術、營銷、財務和管理能力等領域的比較，專案經理應該瞭解自己所在組織的優勢和劣勢。
業務運營知識是對行業意識的補充---行業意識關注的是組織外部的資訊，而業務運營知識注重的則是組織自身的情況。它要求專案經理對公司的文化、組織、業務程式和實踐都有深刻的瞭解。除了要了解業務以外，專案經理還需要知道如何對其進行改變。
組織才能要求專案領導理解公司政策，並且知道如何使其為專案所用。它還要求專案經理有建立聯盟和關係網的能力，這可以使他們獲得來自各個部門的支援。然而，儘管公司資源有限，不能投資於所有的專案，專案經理們還是必須牢記一點---你的同事絕不是你的競爭對手。專案經理還必須能夠成功地推銷自己的理念---不僅是向自己的專案小組，而且是向整個組織推銷。要做到這一點，他們必須明白如何激勵利益相關者。
要創造一個良好的工作環境，專案經理必須儘快組建一個有實力的專案小組，並在小組內部營造一種協作的文化。速度是關鍵。在決定專案是否成功的因素中，能否按時完成專案是第一位的，它縮短了產品上市的時間，這樣公司就能贏得競爭優勢，增加市場份額。
3、個性特徵 包括：成就和行動、樂於助人和善於交流、影響力、管理能力、認知能力、個人工作效力。
一個"以成就為本"的專案經理總是隨時準備採取行動，而不是磨磨蹭蹭直到專案期限臨近才開始動作。對於採取行動所需的資訊，他們總是主動出擊，而不是坐著乾等。他們積極主動，同時又不忘關注秩序、質量和精確性。
樂於助人和善於交流的特徵包括以客戶服務為導向和很強的人際理解能力。專案經理必須富有同情心，在指導他人時感覺輕鬆自在。他們的人際交流能力已經超出了專案小組的範圍，直達客戶。按期完成專案不僅僅是為了使企業領導滿意，也是為了使客戶滿意。
完美的專案經理是其他員工的榜樣---對其他員工施加正面影響，並對他們的生產率和業績產生影響。組織意識和建立關係網的能力也屬於這一部分。專案領導必須知道為了獲得所需的資源，應該向誰伸手，以及如何伸手，否則這些資源就可能用於別的專案。
管理技能包括樹立權威的能力，以及有效運用自己的職權進行合作和團隊協作。領導團隊的能力、率直的性格以及培養他人的能力等等都屬於這一部分的內容。
認知能力、分析能力和概念思維，這三者的結合需要左、右腦技能的平衡，也就是藝術和科學的平衡。
最後，個人工作效力包括自我控制、自信、靈活性和組織承諾。工作效力高的專案經理對組織、專案小組和專案目標都是忠誠的，他總是以身作則。
為專案經理評級
在確定了成功管理專案所需要的資質之後，還需要藉助工具評估有潛質的專案領導的能力，否則，以上所做的大量工作都將是意義有限的。BUCEC開發了一個資質評估工具，這使得企業領導有機會在工作要素的層面上對專案帶頭人進行資質評估。業績標準也起到了非常重要的作用，它在評估前就對業績進行了明確的闡述和定義。資質評估的基礎是員工迄今的表現，另外還包括了專門設計的情景問題，企業領導根據員工的回答來評定他們的資質。
下一步是收集工作要素層面的評估結果，繼而在叢集層面進行評級，具體分為以下幾個等級：
不具備相關知識：未發現候選人具有相關知識或技能。
具備相關知識：候選人有相關知識，對相關概念很熟悉，但是沒有實際應用經驗。
具備實踐能力：候選人在日常工作中經常運用相關知識或技能，只是偶爾需要引導。
熟練掌握技能：在處理複雜問題時，候選人顯示出淵博的知識和技能，並且無需幫助就能獨立解決問題。
專家：候選人應用豐富的經驗或特別專長指導和支援其他員工的工作。
這一評級體系可以在叢集層面對那些有潛質的專案經理進行評估，藉助於這一體系，專案管理辦公室可以給候選人打分，從而為每個專案挑選到最合格的領導者。
評級體系顯示了在培訓和發展之外，實際經驗的重要性。一個得到認證的專業專案經理會獲得專案領導者所需要的諸多技能，尤其是技術技能，但是在業務技能方面仍可能大有欠缺，而業務技能是專案成功所不可或缺的。
最出色的專案領導者有指導他人的能力。指導、培訓和培養，這三者可以幫助下一代專案經理的成長。
不管是什麼專案，衡量專案經理是否成功的最佳方法就是看投資回報率。對於採用了專案管理資質模型的公司而言，如果它想要衡量投資回報率可以採取以下做法：首先，確定採用模型前的專案成功率或失敗率，將其作為標杆，然後，將採用模型後發生的變化與標杆相比較。
儘管BUCEC這個資質模型問世的時間有限，還不能夠明確其影響力，但是在那些原來沒有專案管理程式的組織內，專案管理所產生的積極影響已經得到了印證。
商業實踐中心（Center for Business Practices）進行了一項標杆研究，研究的範圍包括500家公司。在涉及專案管理的價值這一話題時，有50%的公司認為其"很有價值"，26%的公司認為"有價值"，22%的公司認為其"價值一般"。
只有當組織花更多的心思去確定專案經理所具備的資質時，專案管理的結果才會更好。為此，如果組織想要培養工作效力最高的專案經理，教育機構和專案管理培訓者就必須調整它的課程---將專案管理的藝術性納入其中。
沒有一個專案經理可以完全符合模型中的標準。然而，這個模型可以幫助確定有潛質的候選人---他們具備了許多專案管理所需要的資質。接下來，公司可以對這些候選人進行培訓，將他們塑造成為合格的領導者。而針對現有的專案經理，模型也可以明確他們與標準之間的差距。
1、技術技能 包括：整合管理、範圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、採購管理。
專案經理必須懂得采購和人力資源管理，以保證獲得專案所需要的資源。他們必須進行風險管理，包括所有可能使專案擱淺的風險---從技術領域到政治範疇。他們必須控制成本、時間和質量，從而在保證甚至超出質量標準的情況下，在預算範圍內，按時完成專案。他們需要引導溝通，以使專案進展能夠得到準確的彙報，而所有的利益相關者都能夠進行知識共享。最後，他們還必須懂得範圍管理和整合管理，從而使人們能夠正確理解專案的意義，並使其與公司目標達成一致。
這九類技能是用來實行39道程式的。每道程式都需要用到前一道程式所提供的資訊。同時，藉助於各種工具和技術，對其進行提高改進，然後進入下一道程式。
所有這些程式可以分為啟動、計劃、執行、控制和收尾五個階段。對這些階段進行檢查，你會發現它們其實是融藝術和科學於一身的---不僅需要技術能力，同樣也需要業務能力。比如，制訂計劃要求有專業的技術知識，能夠理解並執行相應的程式，同時也需要對公司戰略的理解。舉例來說，將專案與公司的整體戰略相聯絡，理解專案對於公司利潤的影響，這些都屬於計劃階段的工作。
在這九類技能之外，肯德爾和羅林斯還建議加上高層監管、PMO管理以及專案組合管理---所有這些都包括在BUCEC模型內。在此之外，模型還包括了一些其他技能。
2、業務和領導技能 包括：關注全域性、敏銳的商業頭腦、組織才能、打造良好的工作環境。
在BUCEC資質模型中，技術技能和業務技能是相互依賴的關係---技術技能有賴於業務技能才能實現，而要具備業務技能也離不開一定的技術能力。例如，要想實現有效溝通，專案領導必須懂得技術術語和行話，但同時也必須具備業務技能，以便將這種專業術語轉換為企業戰略和目標，為非技術層面的管理服務。
專案經理需要具備業務和領導技能，這樣他們就能夠將專案與組織的關係網、資源和基礎設施聯絡起來。在模型中明確了以下幾項技能：關注全域性、敏銳的商業頭腦、組織才能、打造良好的工作環境。
"關注全域性"要求專案經理透過願景、戰略定位和系統觀點來進行領導。"願景"和"戰略定位"都是業務屬性。它們用衡量CEO的方式來衡量專案經理是否成功。專案經理不應該成為井底之蛙---只是專注於某一個專案是不夠的。一個高效的領導者必須有能力使專案和企業的需求達成一致。"系統觀點"則屬於"科學"的那部分，它將戰略計劃和業務程式融為一體。
"敏銳的商業頭腦"可以進一步細分為行業意識和業務運營知識。所謂行業意識指的是對自我的描述，也就是個人對於公司行業地位的瞭解，即公司相對於競爭對手的位置。透過與對手的比較，包括在技術、營銷、財務和管理能力等領域的比較，專案經理應該瞭解自己所在組織的優勢和劣勢。
業務運營知識是對行業意識的補充---行業意識關注的是組織外部的資訊，而業務運營知識注重的則是組織自身的情況。它要求專案經理對公司的文化、組織、業務程式和實踐都有深刻的瞭解。除了要了解業務以外，專案經理還需要知道如何對其進行改變。
組織才能要求專案領導理解公司政策，並且知道如何使其為專案所用。它還要求專案經理有建立聯盟和關係網的能力，這可以使他們獲得來自各個部門的支援。然而，儘管公司資源有限，不能投資於所有的專案，專案經理們還是必須牢記一點---你的同事絕不是你的競爭對手。專案經理還必須能夠成功地推銷自己的理念---不僅是向自己的專案小組，而且是向整個組織推銷。要做到這一點，他們必須明白如何激勵利益相關者。
要創造一個良好的工作環境，專案經理必須儘快組建一個有實力的專案小組，並在小組內部營造一種協作的文化。速度是關鍵。在決定專案是否成功的因素中，能否按時完成專案是第一位的，它縮短了產品上市的時間，這樣公司就能贏得競爭優勢，增加市場份額。
3、個性特徵 包括：成就和行動、樂於助人和善於交流、影響力、管理能力、認知能力、個人工作效力。
一個"以成就為本"的專案經理總是隨時準備採取行動，而不是磨磨蹭蹭直到專案期限臨近才開始動作。對於採取行動所需的資訊，他們總是主動出擊，而不是坐著乾等。他們積極主動，同時又不忘關注秩序、質量和精確性。
樂於助人和善於交流的特徵包括以客戶服務為導向和很強的人際理解能力。專案經理必須富有同情心，在指導他人時感覺輕鬆自在。他們的人際交流能力已經超出了專案小組的範圍，直達客戶。按期完成專案不僅僅是為了使企業領導滿意，也是為了使客戶滿意。
完美的專案經理是其他員工的榜樣---對其他員工施加正面影響，並對他們的生產率和業績產生影響。組織意識和建立關係網的能力也屬於這一部分。專案領導必須知道為了獲得所需的資源，應該向誰伸手，以及如何伸手，否則這些資源就可能用於別的專案。
管理技能包括樹立權威的能力，以及有效運用自己的職權進行合作和團隊協作。領導團隊的能力、率直的性格以及培養他人的能力等等都屬於這一部分的內容。
認知能力、分析能力和概念思維，這三者的結合需要左、右腦技能的平衡，也就是藝術和科學的平衡。
最後，個人工作效力包括自我控制、自信、靈活性和組織承諾。工作效力高的專案經理對組織、專案小組和專案目標都是忠誠的，他總是以身作則。[@more@]
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