近年來，我國專案管理公司代表業主方開展的全過程專案管理方興未艾。一些監理公司從傳統的施工階段質量控制，開始向前延伸到勘察設計階段；而一些原來就較擅長於設計、施工階段專案三控制的管理公司，也更向前發展到包括專案策劃階段的專案管理。同時，國際上現代專案管理的理論逐步被國內一些領先的專案管理公司接受，並被運用到具體專案中去。最近中央作出的改變投資管理體制的決定，更突出了專案策劃工作的重要性。

說到專案的策劃階段，筆者認為，設計定稿之前的工作都主要屬於這個階段。在有些公司眼中，專案策劃階段只是“代甲方報批”、“敲敲圖章”。而實際上遠遠不止那麼簡單。其包括了需求分析與評估、投資決策、專案團隊組建及溝通方式、建立專案目標、可行性研究、編制財務計劃、選址、方案設計、編寫專案實施計劃、確定採購發包策略等等等等。專案策劃階段的工作，對專案的影響程度大於75％，因此是全過程專案管理的最主要的階段。

專案策劃工作頭緒繁多，尤其是工業業主方的前期策劃，涉及的領域不是一般建設諮詢公司所熟悉的。因此，除非公司確有可靠的有經驗的人力資源，一般不宜要輕易承擔。我認為，作為一個專案經理，重要的是組織能力，我們完全可以組織客席商務諮詢專家，甚至發包給一家專業商業諮詢公司來做這些工作，這才是真正的職業負責態度。決不能為了賺取諮詢費，或者為了顯示公司實力，像“釣魚”工程一樣，把寫可行性研究報告當作是個形式，胡編亂造，先把基建資金騙到手再說。這種做法最終會斷送工程諮詢公司的信譽。最近中央改變了投資體制，對於沒有政府投資的專案，取消批准，只作核准。其商務、市場分析、技術分析等可行性研究，政府一概不管了，由業主自行負責，這也意味著做前期諮詢的專案管理公司責任更重了，要拿出對業主負責的職業態度，厚實的業務能力，真刀實槍地作好可行性研究。

接下來，做需求分析時，要注意發掘業主潛在的，真正的需求。有不少業主在專案初期階段所表達的需求不一定是他深層次的目標，這需要專案經理有意識地去展開討論，去發掘。例如，有業主表示要蓋一座五星級的辦公大樓。這只是他的表面需求，他的真實需求有可能是希望一座豪華辦公樓產生的社會效益帶給的心理滿足，也可能只是希望五星級辦公樓的高租金能早日變成投資回報。而一座五星級辦公樓意味著什麼樣的配置，投資有多大，另外會帶來什麼執行成本，他並不十分清楚。我們與業主一起討論，明確了專案的真正長期目標主要是投資回報，兼顧社會影響，而不是隻顧成名，不顧效益。然後，我們透過鮮明的、直截了當的方法與業主探討融資能力，估算建設流動資金的佔用期及佔用額。最終，業主改變了主意，得出新的結論：為了投資及早得到回報，四星級辦公樓的標準是切實可行的。目前，根據調整的目標建造的大樓已近竣工，已全部售出，業主的真正需求——投資回報計劃已得到了實施。

在專案管理過程中，經常有人抱怨：“專案管理到底安全第一、質量第一、節約第一，還是工期第一？”這就是個價值觀的問題。企業有企業文化，而專案，也有專案文化，其核心也就是專案決策者的價值觀，是本專案中第一重要的目標。我們遇到過不少臺灣業主，他們看重風水，認為別墅風水好，絕對不能出一點事。這充分表明了其要求是安全第一、質量第一。其中也有些立下宏願：一定要在這塊寶地上造出中國人自己的最好的辦公樓。在這樣的專案中，預算超出一點，工期延長一點，的確不是最重要的，但專案的品位和質量卻一丁點也馬虎不得。這種專案文化對於評判專案的成敗很重要，我們在一開始建立專案目標時，便應該摸透摸清，正式載入專案計劃。

目前，國內的專案管理公司，很少在專案概念階段就介入專案的。因為那時候業主方還未作出立項的決定。但是就專案來說，專案經理介入專案總是越早越好。一方面業主方人員和專案經理的知識、技能、經驗都不會完全一樣的，因此，對專案的理解也會不同。讓專案經理及早參加專案，有利於他對業主方全域性的長期的戰略背景的瞭解，能更好地貫徹到專案中去。另一方面，專案經理及其團隊，包括他的諮詢人員，能夠及早提供專業意見，糾正專案策劃的偏差。

另外，風險管理在前期策劃中也是非常重要的一環。根據專案管理的原理，一個專案在初始階段的不確定因素最高。但同樣在這一階段，專案的可塑性最大，改造專案的機會也最大，而這時需要投入的資金倒是最小。所以，在這個時候加強風險管理最有利，取得的投入產出比最高。實踐中，業主往往認為策劃階段很忙，工作千頭萬緒，沒時間坐下來討論風險、識別風險、研究應急方案。但我們必須向業主說明：凡事預則立，不預則廢，謀定而後動，才是最好的辦法。風險管理做在前頭，比起臨時抱佛腳來，對工程的控制就要主動得多。

最後，在專案策劃階段，價值管理也不可缺少。所謂“方案的最佳化”，實質上是讓有限資源增值，或是說讓業主的投資效益最大化。在明確了專案的目標及方針後，即使建築師的超常發揮也必須符合投資方的基本價值取向。
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專案策劃是專案管理的重頭戲（轉）

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