專案經理負責制遇到新挑戰（轉）

創業投資的投資運作可分為３個階段：專案開發、專案管理、專案退出，那麼創業投資公司採取什麼樣的組織架構或管理模式來適應這種投資運作的特點呢？不外乎有兩種選擇：一種模式稱為縱向管理，即專案經理負責制，具體而言是指由專案經理專人負責整個專案的全部運作過程，從專案開發到管理，到最後退出，保持整個過程的連續性；另一種模式稱為橫向管理，把投資專案的開發、管理、退出這３個階段分別由３個部門來負責，由３個部門來通力協作，最終完成整個運作過程。 以前我國傳統的投資公司在專案管理模式上大多采用橫向管理模式。但透過多年來的實踐，暴露出來這種模式的弊端在於：無法界定３大部門的責、權、利關係，無法界定單個專案的功與過。專案做好了，３個部門競相爭功；專案搞壞了，３個部門相互扯皮，推脫責任。這種情況下，無法進行獎勵或懲罰，也難於對個人業績進行考核。 在這種背景下，現在許多創業投資公司採用縱向管理模式，實行專案經理負責制。給予專案經理較大的許可權，從選擇專案、專案評估、跟創新者談判、簽定合同、撰寫商業計劃書，到參加公司董事會，選擇企業管理層，決定增資、停資和退資的時機等等，讓其全面、連續參與創業投資的開發、管理、退出階段的操作。這樣不僅分清了各個專案經理的責、權、利，便於對專案經理進行全面的考核，也使每個專案都有專人負責，專案經營的好與壞直接與專案經理本人掛鉤，獎罰分明。 然而幾年來的投資實踐證明，專案經理負責制正在面臨越來越大的挑戰，首先，我國具有懂技術、會管理的綜合性投資人才較為奇缺，專案經理人員水平參差不齊，專業互補性差，各自為政有餘而相互促進補充不足，無法承擔創業投資全過程極為複雜的運作；其次，專案經理中途離職現象較為普遍，尤其是自２００１年下半年以來，創業投資進入了調整階段，使很多專案經理轉而去從事其他行業，這對專案經理負責制是一個致命的打擊，原有縱向管理的鏈條被迫中斷，原有的考核體系也無法執行，給創投公司在聲譽上、經營上都造成了難以挽回的損失；第三，專案經理負責制與很多創投公司的國營企業管理體制格格不入，專案經理的日常工作受公司層層行政管理的限制，獨立決策的範圍較為有限，加之沒有與創業投資相適應的激勵約束機制，無法調動專案經理人員的工作積極性，使專案經理負責制名存實亡。 與國內創投公司的專案經理負責制不同的是，國外的創業投資大多實行基金託管模式，出資方透過募集設立創投基金，再把創投基金委託給基金管理公司來具體進行投資運作。基金管理公司的合夥人即專案經理合計出資一般只佔基金總額的１％，對基金承擔無限責任，但卻能分享基金收益的２０％，而基金的其他股東出資佔９９％，承擔有限責任，卻只分享基金收益的８０％，這就是有限合夥制。在這種激勵機制下，專案經理大多會在基金的存續期內與基金同生死、共命運，而且這種模式一直會受到國家法律的保護，雙方都不得違約。這樣就把專案經理的利益與基金的利益緊密聯絡起來，為專案經理負責制提供了重要保證。而我國的創業投資大多實現公司制，創投公司實現董事會領導下的總經理負責制，專案經理只是一名普通的員工，這難免會使專案經理負責制有其名，而無其實。 那麼如何解決上述問題，不斷完善我國創投公司的專案管理模式呢？這是近期困擾著很多國內創投公司發展的一個重要論題。筆者認為，當前可從以下三方面入手：第一，鑑於我國的創業投資業尚處在起步階段，人才匱乏，不妨暫時採用橫向管理模式作為過渡，同時加強三大部門的相互溝通和學習，有意識的培養適應創業投資要求的複合型人才；第二，儘快建立適合創業投資的激勵機制，使專案經理人員的經濟利益能夠長期與專案的經營相掛鉤，以減少因人才流動所帶來的巨大損失；第三，引進國外創業投資先進的組織模式，在國家相關法律出臺以後，變公司製為有限合夥制，徹底拋棄國營企業的管理體制，建立起真正意義的專案經理負責制。[@more@]