專案管理曾經被比作養貓。貓並不好養，它們非常獨立，就像專案組成員一樣。如何協調專案組成員與專案任務，以及專案組成員之間的關係，是一門艱深的學問。

今天，越來越多的企業意識到，再好的管理方法，忽略了人的因素，也難以推行下去。因此，營造好的環境，建立好的機制，充分釋放個人的潛能，便成為企業的共識。

聯想：充分授權，嚴格監控

在聯想，專案經理有可能不是職能部門負責人，而可以是具備一定能力的普通員工，但必須具備相關的資格認證。

專案經理職權相對較大。財務部制定專案預算後，使用和支配權由專案經理掌握。專案經理還有對人員的選拔、打分和獎金分配的權力。選拔是指專案成員可以由職能部門推薦，但專案經理可以不採納。在專案執行期間，也有把成員退回到職能部門的權力。專案經理有權對成員的業績打分。此外還有獎金髮放權，能夠對每個專案的獎金進行考核。

在充分授權的同時，公司對專案的監控也相當嚴格。首先是財務上的監控，通常由專案組先根據需要進行申報，交由財務部和專案辦公室根據戰略需要和資源分配原則共同稽核，最後交由評審部進行稽核，評審部將會同專業人士共同評審。如，專案組申報一筆採購費用，就會有聯想專門的採購策略部專家從產品的價效比，產品、價格是否合理等方面專門稽核。戰略管理辦也同時對專案的實施進行監控和把關，以專案完成的質量是否達到目標作為考核標準。

牙齒和舌頭也難免會有打架的時候。在IT企業，專案組與職能部門之間的爭議通常難免，一個龐大的“仲裁機構”就出現了。這是由聯想集團副總裁、高階副總裁，協同專案牽頭領導以及人力資源部、財務部共同組成的。由於爭議常常出現在人事或財務方面，所以這兩個部門的參與必不可少。

華為：評價體系織網，壞人壞事曝光

華為從IBM引入了價值評價體系流程，其中對專案組成員的個人承諾績效考核體系(PBC)，特別有利於開發員工潛力。通常由員工向負責人提出三項承諾：承諾結果(完成什麼任務)、承諾措施(透過什麼實現)、承諾團隊協作(幫助別人幹了什麼)。同時，透過考核執行過程，監控執行結果對個人進行績效考評。而與個人承諾績效考評同時進行的還有一個二次評價的過程，即首先在專案組之間進行績效考評，再對專案組內部的個人進行評價。這樣能夠有效從制度上保證員工積極在專案組內部互相協助。

華為設有專門的榮譽部，每月都會頒發各種獎勵和榮譽稱號，如支援獎、知識共享獎、揭露壞人壞事獎等等，多以鼓勵為主，獎品有時會是幾本書，有時是幾十元錢。同時榮譽部還建立了完備的誠信管理系統。員工的考核結果、獎勵、榮譽、違規等大小事件都記錄在案。

人們都知道《華為人》這個對外的刊物，不一定知道華為還有一份對內的《管理最佳化報》，這份報紙經常會刊載一些管理技能、知識共享方面的文章，而好人好事、壞人壞事也會經常出現在這份報紙上。

微軟：明確角色定位，只有精英團隊

微軟在專案管理上講求的最大特色就是專案的環行管理。在專案小組成立之前，便已對專案成員的角色有了明確的定位：程式管理、開發、測試、釋出管理、使用者體驗和產品管理，每個角色由一個人或是一個小團隊組成。

其中，程式管理人員負責專案和過程管理以及整個方案的體系結構；開發和測試人員分別負責在技術上按規格構建和批准解決方案；釋出管理的目標是穩定部署和日常運營；使用者體驗和產品管理角色的目標則是使客戶滿意並提高使用者效率。

專案組成員不實行上下級彙報制，團隊成員間可以很容易地相互溝通。每個人都是平等的，“直率地與人相處，尊重他人並且助人為樂；對客戶、股東、合作伙伴或者其他員工而言，在承諾、結果和質量方面都值得信賴”，被寫入了微軟的價值觀。在微軟，大家有一致的目標，要麼一起成功，要麼一起失敗。

天士力：不懂專案管理，當不成高階經理

目前，專案管理已佔到天士力股份有限公司工作量的一半，其各個層次的管理者有一半時間是在做和專案相關的工作。為此，評價管理人員的標準在天士力股份也發生了改變。百分之百完成本部門工作的部門經理並不一定就是好經理，能同時出色完成所涉及專案的部門經理才被認為是優秀的部門經理。在天士力，現在已達成一種共識，不懂專案管理的人當不好部門經理，更當不成高階經理。

每年，天士力股份都會召開年度專案評獎大會，選出“十佳專案”和“十佳專案經理”，並從專案獲得的收益中提取10%作為專案管理獎勵基金，對優秀專案團隊進行獎勵，並選派優秀員工參加專業專案管理培訓和IPMP認證。[@more@]

聯想、華為、微軟、天士力極客駕馭法則（轉）

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