天士力股份專案化管理高效的組織藝術（轉）

本文透過天士力製藥股份公司的實際案例及作者的親身體驗告訴你：怎樣將日常經營活動轉化為專案；怎樣將傳統的職能型組織轉變為矩陣型結構，以及如何運用這一結構將公司的戰略計劃、重點專案、跨部門的任務交付給臨時的專案團隊，將傳統的運作業務轉化為短期的、快速交付的工作包，用從來沒有嘗試過的方式、從未有過的效率完成組織的目標 。 專案化管理是所有管理中最為繁複、精微的管理。專案化管理最根本的目的是在確保時間、技術、經費和效能指標的條件下，以儘可能高的效率完成預定目標，讓所有與企業相關方滿意。正是因為透過複合管理將企業經營行為的方方面面都變成利潤中心，作為專案化管理的領導者，“專案經理”不再是傳統意義上的manager，因為他所轄的團隊不再那麼層次分明，以“指揮與控制”為基調的傳統管理不再具有效率，要增強團隊的戰鬥力，需要更多地“激發與引導”，所以採取專案化管理能夠大大提升企業管理的執行力。 傳統企業引入現代理念 天士力是一個現代的中藥製造企業，快速經歷了由小變大的過程。2003年淨資產17億元，員工2800餘人，銷售額12億元。主導產品複方丹參滴丸2003年成為中國同類產品中銷售最多的藥品。而就在10年前，它的淨資產只是現在的1%，銷售額是現在的5‰。 規模高速擴張後的天士力同樣面臨管理複雜性和不確定性的問題。天士力雖透過上市解決了股權結構和治理結構，但管理過程中組織功能的深層缺陷依然存在，企業戰略與組織結構的矛盾是企業繼續高速增長的主要障礙。在企業中，按照業務職能劃分的制度將各個部門劃分成獨立的業務模組，各部門之間協調困難。身處專業和職能分割之中的中層管理者無法獲取整體資訊，部門間、分公司間以自身利益為中心的內部博弈已損害到了企業整體戰略的執行。出現了任務多人負責、最終無人負責的現象，大量的計劃被拖延，執行成本增加。 在這樣的背景下，天士力引入了專案管理的理念，從2000年開始在新建工程、新產品開發、生產製造、市場營銷及工藝改造等方面進行專案化管理的探索，實行按專案管理的工作方式。經過4年的實踐和持續改進，成功地進行了專案化管理組織變革，建立了一套專案化管理的運作體系。 首先，透過中級和高階管理者的培訓，匯入專案管理的理念，並在實際的管理活動中運用，例如，在實際工作中，天士力把開發中藥提取的新技術、新產品的市場調查、客戶對公司的滿意度，以及薪酬改善方案等原來視為管理活動的任務進行彙集、甄選，確認為專案，按專案的標準和要求進行管理。 具體來說，就是透過專案化的理念和方法將企業中的各種跨部門的管理活動轉化為有具體目標、預算、進度和控制的專案；將公司戰略分解為專案，並把以部門目標為中心轉換為以專案任務為中心，職能經理既是專案負責人又是業務負責人，對部門業務負責的同時也對專案結果負責。公司的專案管理工作由總經理領導下的專案委員會協調各專案組完成，專案經理由職能經理擔任，專案組成員由不同的職能部門工作人員擔當。專案委員會的主要任務是收集和提出專案建議，甄選和確認專案，稽核和控制專案計劃，管理相關的檔案、報告和資訊。專案委員會制定專案資訊管理和專案會議制度，設立專門的資訊管理員，協助專案經理召集定期和不定期的會議，傳達並存檔會議紀要。建立獨立的專案管理檔案體系，規定了專案管理的工作程式和具體方法，對立項、關鍵點、執行狀態、突發性事件、變更、進度等方面進行統一的控制。 專案分級管理 天士力將企業的三個方面的經營管理活動轉化為專案：一是企業發展戰略所計劃的由上而下準備實施的專案。這類專案的公司評級為A級專案。例如：現代物流配送中心專案是2002年公司的重點專案，也是國家資訊化863專案，此專案運用現代化物流管理方式，採用JIT模式將生產與物料供應緊密結合在一起，用倒流程的方式實現柔性生產，加快庫存資金週轉速度，減少呆滯物料。專案完成後實現了定時、定量、定點配送，將生產所需物料送到指定地點。使送料人員比以前減少10人，送料響應時間縮短50%。 二是將新產品研發、產業化、工藝技術創新中一次性的、具有明確目標、預算和進度要求的原被視為職能管理活動的任務，或潛藏在日常基層作業活動中的跨部門的一次性的工作轉化為專案,按專案管理的專業化技術和方法，由臨時指定的專案經理領導下的專案團隊在確定的資源、預算和進度內完成預期的目標。這類專案的公司評級為B級專案。例如新產品荊化胃康膠丸產業化生產專案，透過專案的方式完成了新產品從實驗室到大生產，最終投入市場的全過程的管理，時間為12周，是傳統方式的一半，投入資源減少了60%；而標準的新產品生產上市要逐一經過計劃、採購、生產、質保、質檢、技術、裝置、工程、市場等職能部門的反覆會議和複雜的報送批示，總共歷經24周才能夠完成。 三是公司評級為C級專案。透過TPM(Total Progressive Movement)獲獎提案申請，將提案中要實施的建議內容設立為專案，由提案人作為專案經理，報送專案立項計劃，批准後實施。這一類專案通常佔用較少的資金和人力資源，週期也較短，但創新的成分居多，數量也最多。 釋放人的力量 專案化的管理採用了矩陣式組織結構，專案經理都來自於各部門的職能經理，他們既承擔職能部門的績效指標，又要承擔專案的責任，形成了組織中交叉平衡的扁平結構。這是一個複雜的矩陣運作複合體系，是對各種複雜性的回應，也是企業根據多變的環境和持續增長的內在需求所進行的組織管理模式的創新，是一個完全從實踐中摸索出來並透過四年持續改進所形成的一套較完整的組織管理系統。這樣的組織形式具有更大的靈活性和柔性，減少了部門間工作的衝突，降低了每個專案的執行成本，增加了橫向溝通，在對他們的評價和考核中除了對所在部門工作的業績考核外，也加入了對他們所領導的專案的考核。解決了以往矩陣式組織管理中“一個人，兩個老闆”的現象，使部門經理有機會透過領導和參與各種專案，獲得更多領域的知識和技能，豐富多部門、多專業管理的經驗和閱歷，使他們的個人價值提高能夠勝任未來的高層職務，獲得職業上的發展。 以專案的方式來應對企業環境的複雜化，使企業能更快地抓住由變化帶來的各種機遇，及時調整公司的發展戰略，從而使公司的管理更加靈活高效。專案開展後，資訊從命令鏈結構轉化為扁平共享型結構，增強了資訊的對稱性，加快了資訊的接受和處理速度；專案化管理讓員工從機械的工作說明書中釋放出來，有機會在自己職能部門以外的空間去施展才華，給員工帶來了薪資以外的成就感和更多的發展機遇；將創新精神融化到員工的血液中，轉化為每年上百項的改善和創新專案，並將成功專案轉化為績效，支援著企業將核心競爭力轉化為競爭優勢。 像所有的新生事物一樣，“專案化組織”的矩陣式結構並非完善。它的缺陷正如它的優點一樣明顯。它是複雜的，需要對目標、行動、資源、人的主動性高度協調，它違反了所有服從權威的傳統，因此會導致模糊與衝突。如果不能將職能部門的運作計劃和專案計劃結合起來，協同問題就會表現為各自為政，甚至是互相爭奪資源。雙重彙報結構也可能會增加工作上的衝突。當員工同時致力於實現相互矛盾的目標時，不和諧的感覺就會在員工中散佈開來。職責的混亂、角色的不確定會給員工帶來困惑。“專案化”結構的一個主要優勢在於它允許分權管理，這使計劃和資源能快速組合而順暢地流動。但如果缺乏信任，專案經理的權力就會如同其角色一樣是虛擬的。另外，實施“專案化”的組織對領導藝術、非正式關係網路及員工的素質要求更高。因為創新是沒有草稿的，不可以再來一次。 儘管專案化管理剛剛嶄露頭角,還充滿矛盾和困惑,但正如Rodney Turner所言：“到21世紀，基於專案的管理方法將會逐步替代傳統的職能型直線式管理理論，幾年後所有的組織都將採用扁平的柔性組織架構，以替代舊式的官僚等級結構。”[@more@]