IT業專案實施狀況

IT業的專案實施情況一直很不樂觀。美國Gartner Group公司於美國時間2000年11月14日透過其下屬的Tech Republic公司發表了有關IT專案的調查結果。該調查是以北美的1375個IT專家為物件實施問卷調查進行的。根據此調查，IT專案中有40%失敗，這些專案的平均成本每年花費100萬美元。

在我國，軟體專案的失敗幾乎成了普遍現象。由於認識的誤區，許多企業領導盲目認為軟體業是低成本（在他們眼裡，就是幾個人員的工資）、高回報的產業，絲毫不考慮風險，鼓吹軟體工程師無所不能，使用者和市場人員的無知和膽大是的銀彈綜合症的病因；由於觀念的落後，更多的使用者則認為軟體在中國是不值錢的，對他們來講，一個應用軟體要花掉上百萬元簡直是不可思議的事，非常宏大的企業資訊化建設專案，卻投資很少的錢，早早給盲目膽大的軟體企業挖下了陷阱；由於經驗的不足，有許多專案在需求調研階段就沒有明確的範圍或偏離了方向，進度、資金、工作量估計嚴重不足，而業主往往在專案交付後才學會提需求，使專案沒完沒了；由於管理水平的低下和軟體本身的智力密集性，研發過程很難控制，個人英雄主義普遍存在，致使軟體專案的成敗把握在個別人手裡… … 因此，許多軟體企業慨嘆，我們做一單，死一單，做一個企業，丟失一個行業，總結起來，總是教訓多，經驗少。

眾多IT企業經過多次失敗後，逐漸認識到，軟體專案實在是失敗不起了。尤其是，在多種媒體飛速發展、資訊傳播空前快捷廣泛的今天，一個有影響專案的失敗可能會一夜之間傳遍全球，這對承攬該專案的IT企業來講無疑是滅頂之災。

企業需要成功的專案

專案對企業的意義有如莊稼對田地的重要。首先，專案是知識轉化為生產力的重要途徑，知識產生新的創意，形成新的成果，新的成果需要一個專案的啟動、策劃、實施、經營才能最終變為財富，否則，知識永遠是躺在書本上的白紙黑字。因此，從知識到效益的轉化要依賴於專案來實現，企業買專利、搞預言，最終都需要透過專案實現。其次，企業的生存發展需要以成功的專案為載體，企業要透過一個一個成功的專案來完成她的使命，實現她的發展目標和利潤、擴大她的規模、強化她的品牌效應，鍛鍊她的研發團隊，留住她的人才。第三，只有成功的專案才能使客戶滿意。在飛速發展的IT行業，一個企業要在激烈的競爭中立於不敗之地，要持續發展，就必須持續地擁有客戶，要追求客戶的忠誠。只有得到滿意產品和服務的時候，客戶才會忠誠。如果一個專案很好地滿足了客戶的需求，客戶會把有二期、三期工程也交給我們，還可能把別的相關專案也交給我們，甚至於給我們做廣告，給我們推薦她的同行單位。成功的企業是以成功的專案為基礎的！越來越多的企業意識到，要樹立精品工程，沒把握的專案寧可不做，有把握的專案一定要盡力做成功。

有效的管理是專案成功的必要條件

大多專案失敗在缺乏有效管理上

美國Gartner Group公司的調查顯示，為了降低失敗比例，強化專案管理以及組建專案監視小組的方法較為有效。但是，有60%的企業沒有實施專案管理，有61%的企業沒有設立監視小組。

有資料把軟體專案失敗的原因歸納為四大類：專案組織原因、缺乏需求管理、缺乏計劃與控制和估算錯誤。這四大類原因無一不在專案管理的範疇之內。有效的管理雖然不是專案成功的全部，但缺乏管理的專案肯定是成功不了的。管理學的創始人是彼得·德魯克說過：“如果沒有管理，那也就只會有一群烏合之眾，而不會有一個機構。”

IT業的高速發展決定了專案管理的特別地位

業界有一個非常出名的摩爾定律：每過18個月，積體電路的價格降低一半，效能增加一倍。計算機硬體效能的不斷升級、網路傳輸速度的不斷提高和客戶需求滾雪球式的發展要求企業不斷提升軟硬體整合能力。資訊科技的飛速發展，導致了IT行業使用者需求的複雜性、多變性和不斷髮展性。原來的財務軟體的功能就是進行簡單的帳務處理，目前的需求就發展為以供應鏈為線索的ERP系統；原來企業一個簡單的網站（可能就幾個宣傳頁面），現在要發展為集電子商務、遠端維護等功能於一體的複雜的企業門戶系統；兩年前，一個簡單的處理客戶來電的呼叫中心，現在的發展方向是集傳真、會議、EMAIL、Web互動、影片、聲訊等多種媒體於一體的客戶資源管理系統（CRM），甚至還要和電子商務進一步整合。這種日趨複雜的需求是傳統的崇尚個人英雄的作坊式生產的終結者，大團隊的工廠式生產勢在必行，甚至需要我們和第三方、第四方一起合作來滿足使用者的需求。那麼，怎麼組織一個協調、高效的團隊，做到專案成功，客戶滿意，企業和合作夥伴互利雙贏？答案是：專業的專案管理。

另一方面，激烈的競爭又要求企業，只有快速響應市場、縮短產品週期才能盈利。不僅如此，多家的競爭還帶來了殘酷的價格大戰。據有關統計，目前我國從事教育軟體研製和開發的廠家約1500餘家，市場上銷售的教育軟體大約在3000種以上，其競爭之激烈可想而知。面對激烈的競爭，企業怎麼保證既快速，又低成本地響應市場的需求？只有依靠行之有效的專案管理。

強有力的過程管理是軟體專案質量保證的必要條件

眾所周知，軟體開發專案是智力密集型的專案，其質量保證歷來讓人大傷腦筋。軟體專案的質量保證不像傳統制造業的質量檢查，軟體專案大多是投入巨資來實現一個特定的應用軟體，如果在工程即將竣工時再進行質量檢查與確認，顯然為時已晚。所以，決定軟體質量的不僅僅是人和技術，過程控制被提到越來越突出的地位，如果把軟體開發比作一個三條腿的板凳，人、技術、過程這三條腿缺少任何一條，板凳都是廢品。嚴謹的過程控制不僅可以在每個階段回顧和糾正專案的偏差，識別專案的風險甚至果斷中止專案，而且可以將人才流動所帶來的不利影響減少到最小。

專案管理知識體系對專案生命過程進行了明確劃分，並將各個階段的所做工作及合理安排部署這些工作的方法都納入其中。只有全過程地專案管理才能很好的把握專案階段性成果，識別專案風險。

成功的專案管理依賴於專案團隊的人員素質

專案管理作為一門新興的學科正在全球範圍內飛速發展，當前國際專案管理的特點是正朝著全球化、多元化、專業化發展，社會上逐漸形成了證書制熱、培訓熱、軟體熱等三大熱點，企業領導者對專案管理的渴求空前高漲。但有一個危險的傾向，就是有的企業領導錯誤地把企業的全部希望寄託在諮詢機構身上，幻想諮詢師針對企業的情況開一濟靈丹妙藥，一切問題都迎刃而解了。這種想法忽視了企業自身人員素質的重要性，事實上，專業的專案管理人員和受過專門培訓的研發人員才是專案管理成功實施的基礎。

專案領導班子的素質

在國內IT界，企業中絕大多數的部門經理和專案經理，都是對企業有過突出貢獻的技術專家提升上來的。到了經理崗位上，他們角色沒有及時調整，工作重心沒有及時轉移，管理技能沒有提高。專案經理只關心自己的專業工作，可能使他的目光從企業的大目標轉移開來，把團隊的工作置於腦後，換句話說，他們更像兼職管理者。軟體專案的特點決定了外行管內行比較吃力，所以專案經理出身技術專家本身是件好事，但必須意識到，這時，不能以他個人對企業作出的貢獻和他個人的專業技藝標準來衡量他的成就，而要以提高團隊的戰鬥力和凝聚力為使命，要強調只有團隊的成功才是個人的成功。

搞研發的專案經理，除了要有一定的專業背景和開發經驗外，還要具備專業的專案管理知識和技巧。要把握專案本身的一些規律，如時間、質量、成本三者間的制約關係等；要掌握多種專案管理的方法和工具，如專案分解、專案計劃、網路計劃技術、進度估計、費用估算、風險評估與分析、專案控制等；還要具備管理者應有的管理技能和領導藝術，如激勵方法、目標管理、績效考核、溝通技巧等。

研發人員的素質

光有一個高素質的專案經理，而專案團隊中其他研發人員的素質普遍低下也無濟於事。因為專案中大量工作是普通研發人員完成的，如果他們沒有必要的技能，或者不能準確領會領導的意圖，怎麼可能作好專案？國內的許多程式設計師，甚至不知道編碼前還要設計，打個腹稿就去寫程式碼，寫完就試，錯了改過來再試，試完了也不測試就提交使用者，根本沒有流程的概念，整個過程不留一句文件，曾經有位工程師跟我講寫文件就是文員乾的活，他才不幹呢。

大家知道，印度的軟體業發展獨樹一幟。為什麼呢？我國一個知名度很高的IT企業在印度成立了一個研究所，在當地招聘工程師時進行筆試，讓前來應聘的程式設計師用C語言實現同一個功能，結果發現，眾位應聘者寫出來的程式碼如出一轍，連空行、縮排都驚人的一致。如果換了我們國家的程式設計師，則可能十個人十種寫法，甚至還有人故意用高難語句實現，以顯示他的水平。一位資深中國程式設計師在印度工作過一段時間後感慨："我從事軟體開發已有九個年頭了，可我現在仍然不能說自己是個合格的軟體工程師，更不用談什麼合格的管理者。" 一份報導說，瑞士洛桑一權威機構把中國的科技綜合競爭力從原來的第十三位調到二十多位，原因是他們調整了一些評估標準，其中有一條是中國合格工程師的可獲得性非常低。

所以，教程式設計師寫規範的程式碼、學研發的流程、學寫文件、學書面溝通、學按設計編碼等基本技能不僅是需要的，而且是迫切的。

最佳化人才環境，提高從業人員素質是IT產業騰飛的必由之路

提高企業的人員素質有兩個途徑，一是引進高階人才，一是開發人力資源。很多企業喜歡來快的--挖人。挖人的確是一個快捷有效地辦法，但畢竟是短期行為，有四個缺點。第一，代價高。沒有足夠誘惑的薪資人家不會跳槽，挖來挖去結果把工資水平都抄高了，前段時間跟幾個IT業的同行聊天，他告訴我說有好多軟體公司都不盈利，甚至虧損，員工的工資卻很高，由此可以略見一斑。第二，風險高。挖來的人可能是技術骨幹，脾氣較大，他的跳槽導致原公司的巨大損失，如果有一天新公司讓他稍感不適或外來有更高的誘惑，他照樣跳槽，那時同樣給新公司帶來很多不利。第三，挖來的人不一定適應。且不說專業方向上的細微差別會導致一個專家變為外行，即使一個很真正的高手，在新的團隊裡也有一個適應磨合過程。第四，不利於地域人才環境。我們說一個地域的同行從業人員構成這個行業的人才環境。A企業的領導以為只有他們單位的研發人員沒有研發流程概念，過兩天招來一個來自B企業的程式設計師，結果發現他程式設計也是不搞設計的，這就反映了人才環境的問題。如果把人才環境比作森林的話，一味挖人就是隻砍樹，不植樹，總有一天會出現青黃不接的。

人力資源不同於其他資源的突出特點是伸縮性很強，人力資源越開發，人員能力越強。培訓是人力資源開發的重要手段。國內某著名通訊公司有一句口號--不相信空降兵，意思是領導幹部、技術骨幹注重從基層培養，沒從基層鍛鍊的員工不予提升。只有企業自己培養的員工才真正符合企業自身的要求，對企業有深入的瞭解，才適合當企業領導。有的老闆總擔心，我辛辛苦苦把員工培養成了，他要跳槽怎麼辦？首先，企業培訓員工要專，要有針對性，讓他具備他所在崗位的能力要求就可以了，不要什麼知識都培訓，這樣他的選擇面相對較窄，跳槽的機會也就少了；其次，對知識型員工要站在認同企業價值觀和企業文化的層面來管理，如果他對企業文化不認同，道不同，不相謀，也沒什麼好挽留的；第三，退一步講，一個訓練有素的員工跳槽了，也是對人才環境作了貢獻，如果每個企業都樹立培養人才的思想，人才環境得到改善，企業新招的人員素質也會提高。

由此可見，只有每個企業都注重人力資源的開發，才會提高從業人員的總體素質，才會最佳化地區人才環境，進而推動IT產業的整體發展。

IT企業如何培養人才

上面談了企業培養人才的意義，總結一條，企業置身於人才環境之中，要為環境的最佳化作出貢獻，人才培訓絕不是少數企業的事，像人人都要有環保意識一樣，人才培訓需要大家參與。但有一點可以肯定，早一點注重專案管理和員工培訓的企業會得到優先發展。

談到企業如何培養人才，首要的是要分層次培訓。如企業文化的培訓、專業人員的培訓、管理層的培訓，決策層的培訓。

企業文化的培訓

IT企業大多是知識型員工。知識型員工個人思想型強，傳統的"管"的辦法對他們並不很有效，而以啟發、說服、團結，最終統一在以企業文化和價值觀為綱領的利益聯盟層面上管理才能使員工自我約束和自我提高。讓員工認識到工作幹不好，不僅是對不起企業和客戶，而是對不起自己。在好的企業文化下，員工會自發放棄公休日，努力自我開發管理，自我修煉，自我超越。

軟體開發需要徹夜不睡的鑽勁，所以，IT業的企業更需要企業文化培訓。企業文化培訓是大範圍的，不分崗位和職別的，凡是企業員工都要學習。

業務知識培訓

如果說企業文化培訓是教員工學會作企業人，那麼，業務知識培訓就是教員工學會做企業事。對新員工，要根據崗位要求和員工自身水平的特點，針對性地進行培訓，以幫助他儘快適應本職工作，很多單位沿用了國營企業傳統的師傅帶徒弟的辦法，收到一定成效。問題是，那些帶徒弟的師傅們本身水平有限，搞研發全無章法，寫文件敷衍了事，怎麼可能帶出優秀的徒弟？所以，強化業務人員素質訓練，花大力氣雕琢研發工藝流程、樹立全員質量意識才是真正的出路。可惜的是，很多企業的老員工整天疲於救火，忙於犯錯誤，哪有時間進行培訓？

管理層和決策層的培訓

對管理層的要分為團隊管理的培訓和業務管理的培訓。前者是如何管人，如親和力、影響力、激勵、考核等；後者是如何管事，如計劃方法、目標管理、風險評估、費用、進度控制等。尤其是後者，包含著許多專業如統計學、系統論的思想和方法，是當前專案管理人員最為缺少的東西。

決策層的培訓主要是意識培訓，因為決策層把握著企業的發展方向。這方面就不多談了。 [@more@]

企業需要成功的專案（轉）

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