TCL集團有限公司創於1981年，在2000年中國電子資訊百強企業中名列第五。2001年TCL集團銷售收入211億元，利潤7.15億元，上繳稅金10.84億元，出口7.16億美元，品牌價值145億元，是廣東省最大的工業製造企業之一和最有價值品牌之一。

TCL的發展不僅有賴於敏銳的觀察力、強勁的研發力、生產力、銷售力，還得益於對專案研發成本的有效控制與管理，使產品一進入市場便以優越的效能價格比迅速佔領市場，實現經濟效益的穩步提高。

很多產品在設計階段就註定其未來製造成本會高過市場價格

只要提到成本控制，很多人便產生加強生產的現場管理、降低物耗、提高生產效率的聯想，人們往往忽略了一個問題：成本在廣義上包含了設計（研發）成本、製造成本、銷售成本三大部分，也就是說，很多人在成本控制方面往往只關注製造成本、銷售成本等方面的控制。如果我們將目光放得更前一點，以研發過程的成本控制作為整個專案成本控制的起點，這才是產品控制成本的關鍵。

我們知道，一個產品的生命週期包含了產品成長期、成熟期、衰退期三個階段，這三個階段的成本控制管理重點是不同的，即設計成本、生產成本、銷售服務成本。實際上，產品研發和設計是我們生產、銷售的源頭之所在，一個產品的目標成本其實在設計成功後就已經基本成型，作為後期的產品生產等製造工序（實際製造成本）來說，其最大的可控度只能是降低生產過程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低製造費用）。有一個觀點是被普遍認同的，就是產品成本的80％是約束性成本，並且在產品的設計階段就已經確定。也就是說，一個產品一旦完成研發，其目標材料成本、目標人工成本便已基本定性，製造中心很難改變設計留下的先天不足。有很多產品在設計階段，就註定其未來的製造成本會高過市場價格。

　　目標價格-目標利潤=目標成本
　　研發成本必須 < 目標成本

至於如何保證我們設計的產品在給定的市場價格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利潤水平，我們在產品設計開發階段引進了目標成本和研發成本的控制。

目標成本的計算又稱為"由價格引導的成本計算"，它與傳統的"由成本引導的價格計算"（即由成本加成計算價格）相對應。產品價格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產品的功能、性質及市場競爭力。一旦確定了產品的目標，包括價格、功能、質量等，設計人員將以目標價格扣除目標利潤得出目標成本。目標成本就是我們在設計、生產階段關注的中心，也是設計工作的動因，同時也為產品及工序的設計指明瞭方向和提供了衡量的標準。在產品和工序的設計階段，設計人員應該使用目標成本的計算來推動設計方案的改進工作，以降低產品未來的製造成本。[@more@]

TCL成功的關鍵之一就是對專案研發成本的控制（轉）

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