在未來兩年裡，雖然所有IS機構在爭取機遇時都顯得不甘示弱，但強悍且睿智的IT領導卻能從中辨別出哪些機構會被淘汰到公共服務後線。

領導才能
領導才能與管理能力截然不同。後者主要表現在組織、編制計劃、管理、績效及確保持續改進方面的能力。領導才能主要表現為把握前進大方向的能力；把握的具體方面涉及了願景、戰略、靈感、動機、價值以及文化。在過去三年裡，企業的成本主要被耗費在管理上，因而在開發領導才能上並沒有投入多少資金。然而，現在對許多企業來說，成本已不再是重點，發展和創新才是新的焦點。在這些企業裡，IT管理小組必須培養領導才能——就是為了在接下來的兩年裡，他們能更好地領導IS機構並積極引領企業朝著新的方向前進。接下來的12個月非常關鍵：IT領導小組必須在這段時期取得大家的信任，向大家證實它在公司的領導地位是當之無愧的。

這種IT管理重點強調了領導才能，因為在接下來的兩年裡，只有它才能決定哪些IS機構會被淘汰到公共服務後線，以及哪些能贏得公司的信任並促進業務增長及改善業務的靈活性。這樣的領導必須來自高層IT管理小組。然而，現在所面臨的挑戰是：內部的領導才能缺失，高層管理者又未意識到對強大領導才能的需要。

挑戰
過去三年人們最關注的就是成本，如今這樣的關注已是強弩之末。儘管它能很好地促進業務，但卻削弱了IT領導小組的領導才能，並且助長了筒倉行為、競爭議程，甚至導致IT機構缺乏創新思路及關鍵對話。從IT管理小組所具備的領導才能來看，無論是從深度還是廣度上來說，IT管理小組都不可能很好地處理發展、改革和創新這些挑戰。其它的IT管理小組則顯得缺乏動力，毫無激情，甚至茫然不知所措——特別是他們身邊剛出現變化時。

這些問題產生的後果是：許多公司儘管制定了漸進型業務議程，它們的IT戰略計劃卻過度保守，刻意躲避風險，時常優柔寡斷，甚至在某些情況下顯得底氣不足。IT領導小組必須在業務的發展方向上目光長遠，而這要求有大刀闊斧的領導才能。

領導才能變革的本質
對於大多數IT管理小組來說，接下來的兩年將與前兩年有天壤之別。為了迎合這種日新月異的變化，他們的領導能力還需改頭換面一番。

從重視成本到強調發展的轉變
在2004年裡，許多公司在市場上都有了引人注目的進步。它們的IT領導小組不得不對目標的定位進行調整，即從重視成本轉向強調收入增長和發展。因此要想重新配置IS領導小組，就需要有心靈手巧的CIO領導。一方面，這對CIO來說，正是擴大機構的影響及信譽度的一個千載難逢的機會；另一方面，如果IT領導未能理解這種變化中的環境，這種變革可能會導致機構功能紊亂。

即使2004年的收益對一些IS領導小組來說一切正常，他們還是必須毫無商量地重視成本，並且最小化風險以應對2005年的一次變革。

直接的業務責任
商業議程的增長率加重了IS機構所承擔的業務責任。當成本削減乃大勢所趨時，IT領導需要展示更高的責任感去支援業務增長。業務領導必須把IT視作業務增長的直接貢獻因素，或者是能承擔責任的合作伙伴，甚至還可以把IT 看作是一種要素投入。當IT領導不是阻礙業務戰略的執行，而是確實能實現業務增長目標時，他們獲得了公司的信任。IT領導必須考慮如何縮短產品開發及市場推廣的時間，制定更好的戰略和運營決策，給不斷增長的生產力提供支援，並改善對消費者的服務。這絕非易事，但是因此而換來的公司信任卻有利於IS機構在決定業務發展方向上獲得更多權力。

業務領導懷疑論使公司懷疑企業資源計劃、顧客關係管理以及供應鏈管理所實現的價值，而這導致公司在看到切實的成效之前不願意投資。將此與這兩年IS領導想維持來之不易的管理秩序作比較，直接業務責任的重要性就不言而喻了。在沒有更多的IT投資前提下—僅僅有業務投資—IT領導若想起到領先作用，他就要在參與增長提案上負更多的直接業務責任。對於IT領導來說，他們所面臨的重大挑戰並不只是IT投資吃緊——他們還需要建立起業務信譽。

企業改革
IT領導對核心價值的貢獻主要表現在戰略、眼光、高階計劃及資源控制上。這種對IS機構的戰略性眼光要求機構自身在職能及結構上有重大改革，同時也要提高其複雜度。此次改革的可能方面如下：
●繼續充分利用外部服務供應商；戰略性採購及供/需調整將成為關鍵過程。
●企業合作將成為IT價值的焦點。
●處於發展中的業務要強調IT價值，以及業務改革需要新的領導風格。
●儘管IT信譽受到了質疑，但它的活動範圍及重要性仍在各行業和各領域保持增長。
●因合併及結盟導致的商業壓力增加了IT技術及其關係的複雜性。

應用程式整合及架構在企業的內部和外部都是至關重要的。因此，IS領導的作用將得到提升。IT領導及業務領導必須精誠合作——不是供應商和客戶的關係——旨在令企業成功。

領導才能和管理能力是明顯不同的能力，但是人們常常混淆它們。領導的職能是對機構及流程進行改革。管理者的職能是維持已建立良好的機構和流程。基於“下令及核查”的傳統管理能力肯定無法辯明企業前進的方向，而在知識型企業中，被賦予新內容的領導才能就可以做到這點。不是所有的領導在企業管理階層都有他們的位置。這在知識型企業中尤其明顯，企業領導和知識領導常常是不同的人。企業領導和知識領導在傳統的階層結構中常常地位不同。但是人們對這兩種型別領導的要求卻是一樣的。這點是重要的，尤其在想培養IT領導時，因為IT領導可能要身兼這兩種職能，並且他們常常在自己的IS機構中安排好了知識領導。

領導能力的核心部分是：識別外部不連續性；明確目標及願景；傳達動力、給予引導及賦予靈感以獲取成功。當企業越來越依賴於改革，與此同時，企業也不得不抑制和削減成本，培養領導能力的最終成果就不再是傳統的管理能力，而是識別企業發展方向的引導能力。領導必須透過重視目標、信任感及關係來建立願景並制定領導能力需達到的目標，以此處理好成本削減和創新之間的關係。

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重新認識IT領導能力（轉）

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