IT專案境況不佳該怎麼辦（轉）
當遇到一個境況不佳的IT 專案時，作為CIO 的你，會怎麼辦？停止還是繼續？
“做一個終止某IT 專案的決定比爭取開展一個IT 專案要痛苦多了，有時候，簡直不能想像。但還是要硬著頭皮做下去。可能經過不停地改變，這個專案建設已經背離了初衷。”不少CIO 這樣感慨。但停就意味著否定了自己，做這樣的決定需要太大的勇氣！據記者採訪調查發現，在這個問題上，國內CIO 與國外CIO 有著截然不同的看法和意見，畢竟兩者所處的環境大不相同……
國外CIO 的想法：11∶1 該終止
對於專案負責人來說，判斷何時槍斃掉一個境況不佳的IT 專案，何時推行更多的專案變得越來越困難了。中止一個不受歡迎、耗費資源、沒有明顯商業收益的專案，作為領導者來說，的確需要足夠的勇氣。但是，如果只是因為在執行過程中遇到一些顛簸就取消掉一個重要的專案，你會發現自己與董事會之間會產生不少摩擦。
最近，silicon.com 就此問題向“CIO 陪審團”尋求答案，IT 業領袖們以11 比 1的投票結果表明，中止一個存在問題的 IT專案要好過純粹地迎合董事會的要求。 M a n p o w e r 的資訊長K e v i n Fitzpatrick認為，企業繼續一個失敗的專案是一種犯罪行為。“他說：“IT 實施中最主要會失敗的原因就是沒有足夠早地認識到，有些工作該停止了，也沒有足夠的勇氣去調整改變方向，甚至完全取消這個專案。有時想要成功，就要學會採用一些緊急行動，包括在哪裡停下來，並將資源放在合適的地方，使它能增值。”
“那些終止了不良專案的企業很可能會感到後悔，我說的不是後悔做了終止的決定，而是指後悔為什麼讓一個不良的專案繼續？當然，做出終止的決定也非常不易。”Government Planning Portal 的IT 負責人David Jemitus 這麼認為。
Barclays 的技術長Kevin Lloyd 表示，為了成功，企業最好中止問題專案的實施，或者重新進行規劃。而電視5 臺的IT負責人Ken Davis說，CIO做任何決定前，與董事會進行充分的溝通相當重要。
“其實，很多人有要將‘死馬當活馬醫’的想法，就是因為害怕已經投資的那些錢都打水漂了，可是難道沒有想過，繼續執行一個不良專案對IT部門和業務來說都將有長期的，深遠的不良財政影響嗎？”保險公司 Carole Nash 的IT負責人 Les Boggia 談出自己的觀點。
John Menzies Distribution 的IT 主管 Frank Coyle 認為，在談論取消問題專案的實施是正確的事情時，其實真正的問題是什麼時候去中止專案。
惟一提出反對意見的是BBA集團的 IT 主任John Odell。他說：“如果這個專案直接影響到了董事會的目標，那麼應該由董事會來處理這個問題，IT 部門的責任是資訊的反饋與建議。”
於是，這個話題的討論引出了另外一場爭論：什麼樣的情況下，才應該繼續一個存在問題的IT 專案？
倫敦ICT公司的負責人Richard Steel 說：“如果問題能夠被克服，效益能夠得以實現，為什麼不做一次重新評估和重新計劃呢？因此，你得隨時瞭解問題所在，瞭解克服困難的方法。”
如果是大公司面臨這樣的問題，逐步推進也是一個好的方法。
Blue Square公司的技術長Peter Pedersen 認為，如果一個存在問題的IT 專案是公司戰略中的一個關鍵部分，並能夠帶來投資回報，那麼這個專案不應該被取消。
edgeIPK 的技術長Dharmesh Mistry則認為，CIO同公司其它成員的溝通相當重要。他說：“如果董事會所要實現的將會直接體現在公司收益上，譬如說股票價格等等，那麼CIO 就應該把這個IT 專案進行下去，並努力達到董事會的要求。也就是說，如果IT 部門的人員想發揮作用，那麼他們最好站在公司的角度上看問題，而不僅僅是為了實現IT 目標。”
有時候，“公司政治”也會影響CIO 們所做出的決定。Davis Langdon 公司的歐洲合作伙伴Steve Anderson認為，，為了維繫同董事會的關係，資訊長們有時不應該中止存在麻煩的IT 專案。他說：“你不會希望自己令董事會惱怒，跟他們的觀點相左，而使你自己同董事會的關係疏遠。所以，要使出最大的努力克服各種困難去完成這個專案。”
因此，大多時候，IT部門不應該採取任何行動，因為，董事會已經做出了決定。Amtrak Express Parcels公司的IT 負責人Phil Young 說：“我認為，中止一個有問題的IT 專案應該是董事會的事情。專案經理應該解釋存在的問題，以及為什麼這個專案被中止等等。”
OneTel 的資訊長Phil Pavitt 說：“中止一個專案經常會讓內部問題顯現地更加明顯。再沒有比取消一個專案這樣的事情更能夠引起董事會的注意了。”倫敦ICT 公司的Richard Steel 補充說，“其實，很多知識的學習就是從一個個的專案實施中得到的，當然也包括那些實施不成功的專案。”
當然，我們要強調一點，在討論這個問題之前，一定存在這樣的前提，即 CIO 們能夠清楚地知道什麼時候一個 IT 專案開始出現問題並有走向失敗的可能。British Sugar 的IT 負責人Neil Hammond 說道，“IT 專案需要有效的預警技術，這樣才能避免投入了過多資金之後才發現專案會有問題，也才能避免使公司聲譽受到影響。”
國內CIO 的聲音：繼續 要繼續
決策時，沉沒成本理論上可以不加考慮，但那畢竟也是“成本”，真去“打水漂”的時候，我們可能都會覺得——外國的不一定就是最合適的。
我從事企業資訊化工作近十年，聽說過不少資訊化專案失敗的案例。但是，對於資訊化負責人來說，做出停止一個將要失敗的專案的決定的確很艱難。我想，除非出現下面三種情況，CIO們都會盡一切可能將專案進行下去：第一種情況，正在實施的系統供應商倒閉，產品沒有了後續支援和服務；第二種，選擇的產品發現嚴重的缺陷或瑕疵；最後，公司發生生存危機。所以說，只要專案上馬了，就要繼續，不輕易言敗，當然是要保證專案能成功。
我認為，一個專案是否會失敗在專案實施前就可以看出。
筆者的一個朋友所在公司是一家合資企業，當時他在該公司技術部門負責研發工作。由於產品結構和銷售模式比較特殊，ERP 系統中的銷售模組一直沒有用上。為了加強銷售管理以及對訂單進行有效的控制，該公司外籍IT 經理決定開發一套訂單計劃和控制系統，並將該系統與現有的ERP 系統整合。
系統原型出來的時候， IT 經理組織了一次由業務部門參加的專案介紹會。從專案介紹中，筆者的朋友瞭解到，該系統的設計思路中有一個很重要的假設： 80% 以上的訂單都是標準化、系列化的產品。但是由於在國內銷售的產品，客戶的個性化需求比較多，只有20% 左右的訂單是標準化、系列化的產品。因而這種設計根本不能適應業務現狀。朋友對此提出疑問。那位外籍IT 經理很傲慢地回答道：“你們的任務是學習如何使用這套軟體，其他的事情你們不需要關心。”結果可想而知了。在使用半年後，不得不終止該系統的使用，導致100多萬元的開發費用付之東流。後來筆者有幸接觸該軟體的一些文件。僅就軟體本身而言，設計非常優秀，很多獨到的設計思路甚至值得ERP 軟體開發商借鑑。
從這個案例中不難看出，這個專案的失敗其實從需求分析的時候就已經註定了。當然，終端使用者的不配合也是專案失敗的一個重要原因。
因此，在專案計劃實施前，如果判斷專案失敗的風險非常大，這時千萬不要草率決定停掉這個專案或者繼續進行。這個時候需要專案負責人仔細分析哪些因素導致的風險比較大？這些因素中，哪些是內部因素，哪些是外部因素？哪些是可控因素，哪些是不可控因素？解決其中的可控因素，分析那些不可控因素。不可控因素如果是產品或者合作伙伴的選擇問題，完全可以重新選擇；如果是資金的問題，可以申請追加投入。
當然，要想在專案實施前做出一個比較準確的判斷，需要專案組成員前期做大量的工作：專案分析階段對專案的目標和使用者需求進行明確；選型階段對供應商和產品進行細緻周密的考察；專案計劃制定時與各方面的有效溝通等。[@more@]
“做一個終止某IT 專案的決定比爭取開展一個IT 專案要痛苦多了，有時候，簡直不能想像。但還是要硬著頭皮做下去。可能經過不停地改變，這個專案建設已經背離了初衷。”不少CIO 這樣感慨。但停就意味著否定了自己，做這樣的決定需要太大的勇氣！據記者採訪調查發現，在這個問題上，國內CIO 與國外CIO 有著截然不同的看法和意見，畢竟兩者所處的環境大不相同……
國外CIO 的想法：11∶1 該終止
對於專案負責人來說，判斷何時槍斃掉一個境況不佳的IT 專案，何時推行更多的專案變得越來越困難了。中止一個不受歡迎、耗費資源、沒有明顯商業收益的專案，作為領導者來說，的確需要足夠的勇氣。但是，如果只是因為在執行過程中遇到一些顛簸就取消掉一個重要的專案，你會發現自己與董事會之間會產生不少摩擦。
最近，silicon.com 就此問題向“CIO 陪審團”尋求答案，IT 業領袖們以11 比 1的投票結果表明，中止一個存在問題的 IT專案要好過純粹地迎合董事會的要求。 M a n p o w e r 的資訊長K e v i n Fitzpatrick認為，企業繼續一個失敗的專案是一種犯罪行為。“他說：“IT 實施中最主要會失敗的原因就是沒有足夠早地認識到，有些工作該停止了，也沒有足夠的勇氣去調整改變方向，甚至完全取消這個專案。有時想要成功，就要學會採用一些緊急行動，包括在哪裡停下來，並將資源放在合適的地方，使它能增值。”
“那些終止了不良專案的企業很可能會感到後悔，我說的不是後悔做了終止的決定，而是指後悔為什麼讓一個不良的專案繼續？當然，做出終止的決定也非常不易。”Government Planning Portal 的IT 負責人David Jemitus 這麼認為。
Barclays 的技術長Kevin Lloyd 表示，為了成功，企業最好中止問題專案的實施，或者重新進行規劃。而電視5 臺的IT負責人Ken Davis說，CIO做任何決定前，與董事會進行充分的溝通相當重要。
“其實，很多人有要將‘死馬當活馬醫’的想法，就是因為害怕已經投資的那些錢都打水漂了，可是難道沒有想過，繼續執行一個不良專案對IT部門和業務來說都將有長期的，深遠的不良財政影響嗎？”保險公司 Carole Nash 的IT負責人 Les Boggia 談出自己的觀點。
John Menzies Distribution 的IT 主管 Frank Coyle 認為，在談論取消問題專案的實施是正確的事情時，其實真正的問題是什麼時候去中止專案。
惟一提出反對意見的是BBA集團的 IT 主任John Odell。他說：“如果這個專案直接影響到了董事會的目標，那麼應該由董事會來處理這個問題，IT 部門的責任是資訊的反饋與建議。”
於是，這個話題的討論引出了另外一場爭論：什麼樣的情況下，才應該繼續一個存在問題的IT 專案？
倫敦ICT公司的負責人Richard Steel 說：“如果問題能夠被克服，效益能夠得以實現，為什麼不做一次重新評估和重新計劃呢？因此，你得隨時瞭解問題所在，瞭解克服困難的方法。”
如果是大公司面臨這樣的問題，逐步推進也是一個好的方法。
Blue Square公司的技術長Peter Pedersen 認為，如果一個存在問題的IT 專案是公司戰略中的一個關鍵部分，並能夠帶來投資回報，那麼這個專案不應該被取消。
edgeIPK 的技術長Dharmesh Mistry則認為，CIO同公司其它成員的溝通相當重要。他說：“如果董事會所要實現的將會直接體現在公司收益上，譬如說股票價格等等，那麼CIO 就應該把這個IT 專案進行下去，並努力達到董事會的要求。也就是說，如果IT 部門的人員想發揮作用，那麼他們最好站在公司的角度上看問題，而不僅僅是為了實現IT 目標。”
有時候，“公司政治”也會影響CIO 們所做出的決定。Davis Langdon 公司的歐洲合作伙伴Steve Anderson認為，，為了維繫同董事會的關係，資訊長們有時不應該中止存在麻煩的IT 專案。他說：“你不會希望自己令董事會惱怒，跟他們的觀點相左，而使你自己同董事會的關係疏遠。所以，要使出最大的努力克服各種困難去完成這個專案。”
因此，大多時候，IT部門不應該採取任何行動，因為，董事會已經做出了決定。Amtrak Express Parcels公司的IT 負責人Phil Young 說：“我認為，中止一個有問題的IT 專案應該是董事會的事情。專案經理應該解釋存在的問題，以及為什麼這個專案被中止等等。”
OneTel 的資訊長Phil Pavitt 說：“中止一個專案經常會讓內部問題顯現地更加明顯。再沒有比取消一個專案這樣的事情更能夠引起董事會的注意了。”倫敦ICT 公司的Richard Steel 補充說，“其實，很多知識的學習就是從一個個的專案實施中得到的，當然也包括那些實施不成功的專案。”
當然，我們要強調一點，在討論這個問題之前，一定存在這樣的前提，即 CIO 們能夠清楚地知道什麼時候一個 IT 專案開始出現問題並有走向失敗的可能。British Sugar 的IT 負責人Neil Hammond 說道，“IT 專案需要有效的預警技術，這樣才能避免投入了過多資金之後才發現專案會有問題，也才能避免使公司聲譽受到影響。”
國內CIO 的聲音：繼續 要繼續
決策時，沉沒成本理論上可以不加考慮，但那畢竟也是“成本”，真去“打水漂”的時候，我們可能都會覺得——外國的不一定就是最合適的。
我從事企業資訊化工作近十年，聽說過不少資訊化專案失敗的案例。但是，對於資訊化負責人來說，做出停止一個將要失敗的專案的決定的確很艱難。我想，除非出現下面三種情況，CIO們都會盡一切可能將專案進行下去：第一種情況，正在實施的系統供應商倒閉，產品沒有了後續支援和服務；第二種，選擇的產品發現嚴重的缺陷或瑕疵；最後，公司發生生存危機。所以說，只要專案上馬了，就要繼續，不輕易言敗，當然是要保證專案能成功。
我認為，一個專案是否會失敗在專案實施前就可以看出。
筆者的一個朋友所在公司是一家合資企業，當時他在該公司技術部門負責研發工作。由於產品結構和銷售模式比較特殊，ERP 系統中的銷售模組一直沒有用上。為了加強銷售管理以及對訂單進行有效的控制，該公司外籍IT 經理決定開發一套訂單計劃和控制系統，並將該系統與現有的ERP 系統整合。
系統原型出來的時候， IT 經理組織了一次由業務部門參加的專案介紹會。從專案介紹中，筆者的朋友瞭解到，該系統的設計思路中有一個很重要的假設： 80% 以上的訂單都是標準化、系列化的產品。但是由於在國內銷售的產品，客戶的個性化需求比較多，只有20% 左右的訂單是標準化、系列化的產品。因而這種設計根本不能適應業務現狀。朋友對此提出疑問。那位外籍IT 經理很傲慢地回答道：“你們的任務是學習如何使用這套軟體，其他的事情你們不需要關心。”結果可想而知了。在使用半年後，不得不終止該系統的使用，導致100多萬元的開發費用付之東流。後來筆者有幸接觸該軟體的一些文件。僅就軟體本身而言，設計非常優秀，很多獨到的設計思路甚至值得ERP 軟體開發商借鑑。
從這個案例中不難看出，這個專案的失敗其實從需求分析的時候就已經註定了。當然，終端使用者的不配合也是專案失敗的一個重要原因。
因此，在專案計劃實施前，如果判斷專案失敗的風險非常大，這時千萬不要草率決定停掉這個專案或者繼續進行。這個時候需要專案負責人仔細分析哪些因素導致的風險比較大？這些因素中，哪些是內部因素，哪些是外部因素？哪些是可控因素，哪些是不可控因素？解決其中的可控因素，分析那些不可控因素。不可控因素如果是產品或者合作伙伴的選擇問題，完全可以重新選擇；如果是資金的問題，可以申請追加投入。
當然，要想在專案實施前做出一個比較準確的判斷，需要專案組成員前期做大量的工作：專案分析階段對專案的目標和使用者需求進行明確；選型階段對供應商和產品進行細緻周密的考察；專案計劃制定時與各方面的有效溝通等。[@more@]
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