現實生活中，不乏這樣的現象：儘管管理者作出很多無疑是非常正確的策略，然而企業最終也難逃失敗的結局，原因何在？主要是因為策略雖好，但缺少執行力！市場經濟充滿競爭，在大多數情況下，企業和其競爭對手間的差別就在於雙方的執行能力。如果對手在執行方面比你做得更好，那麼它就會在各方面領先。由此可見，企業要想成功不僅要有好的策略而且還要有相當的執行力！有關調查表明：成功的企業，20%靠策略，60%靠企業各層管理者的執行力。我國的企業已經紛紛認識到“執行”的重要性，並以“執行”的好壞來判斷企業或個人的“執行力”高低，更有一些管理學家把2003年定為企業“執行年”。

管理者角色定位觀念變革之一：管理者必須具備執行力

“執行力”是否到位既反映了企業的整體素質，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達命令，更重要的是管理者必須具備執行力。如果某一管理者認為從事管理工作不需要執行力，所謂執行就是下達命令後由下屬去實施的話，那麼說明這個管理者角色定位有問題。企業執行力的培養不能只停留在管理者知識和技能層面上，更應著重於管理者角色定位的觀念變革。企業要培養執行力，應把工作重點放在各層管理者身上。管理者的執行力能夠彌補策略的不足，而一個再完美的策略也會死在沒有執行力的管理者手中。在這個意義上，我們可以說執行力是企業管理成敗的關鍵。為了更好地實現企業經營目標，我們就必須反思管理者的角色定位——管理者應該不僅僅制定策略，還應該具備相當的執行力。

管理者角色定位觀念變革之二：管理者需要一手抓策略，一手抓執行力

再好的策略也只有成功執行後才能夠顯示出其價值。因此，作為管理者必須既要重視策略又要重視執行力，做到一手抓策略，一手抓執行力，兩手都要硬！策略和執行力對於企業的成功來說，缺一不可，二者是辯證統一的關係。策略是企業未來發展的指南，由策略再去匯出各式各樣的執行方案。

管理者不應將執行力和策略割裂，把它們看成完全對立的部分。一方面，管理者制定策略時應該考慮這是否是一個能夠切實得到“執行”的策略。無法執行的策略形成以後只能束之高閣，沒有什麼實際的價值。另一方面，管理者需要用策略的眼光詮釋“執行”，也就是說不要陷入“執行”的泥潭，執行是需要策略來指導的。因此管理者在制定策略的時候必須考慮執行力問題。好的策略應該是與企業的執行能力匹配的。

管理者角色定位觀念變革之三：管理者是策略執行最重要的主體

許多人認為管理者就是制定策略，而執行屬於細節事務的層次，不值得管理者費神。這些管理者認為自己的角色定位就在於描繪企業遠景，定好策略，至於執行嘛，那是下屬的事情，作為管理者只需要授權就行。這個觀念是絕對錯誤的。相反地，執行應該是管理者最重要的工作。實際上，真正優秀的管理者必須腳踏實地，深知自己所處的大環境、認清真正問題所在，然後不畏衝突勇敢面對。“知易行難”這應該是大家都知道的道理吧！管理者制定策略之後需要自身也參與執行，只有在執行過程中才能夠準確及時地發現執行是否能夠實現策略，原來策略有哪些應該調整，根據執行的情況隨時調整策略，這樣的策略才是應變環境的良方。如果管理者角色定位錯把忽視執行當成必要的授權，等到發覺策略不能執行，這時候再修改調整策略，可能已經晚矣。

關於管理者需要相當的執行力問題，也許有人會忍不住大呼:“我的天啊!這不是要我事必躬親嗎？我的時間可是要用來擘劃高瞻遠矚的策略!”更何況三國時代的諸葛亮就是事必躬親最後積勞成疾不幸早死一直以來就成為管理者笑談的物件麼？就執行力而言，管理者不妨靜心自問:“有誰比自己更瞭解企業的人員、營運以及企業所面臨的內外在環境？”唯有管理者所居的位置才能對以上問題有全盤性的瞭解。也只有管理者能對企業提出一針見血的高難度問題，促使各項計劃不浮誇，植於現實而執行，並於每個階段實現預定目標。

管理者角色定位觀念變革之四：管理者重視部屬執行力的培養

我們說管理者是策略執行最重要的主體並非說管理者大凡小事務必躬親，管理者角色觀念變革很重要一點就是在重視自身執行能力加強的同時，作為管理者必須重視對部署執行力的培養。執行力的提升應該是整個企業範圍內的事情，而不只是少數管理者的專利。但管理者在其中所起的作用非常巨大，他就像一個火車頭，有意識地對企業進行引導，從而使“執行”成為一個企業的核心元素。管理者如何提升個人執行力並培養部屬執行力，是企業總體執行力提升的關鍵。

管理者角色定位觀念變革之五：管理者應致力於營造企業執行力文化

執行力的關鍵在於透過企業文化影響企業所有員工的行為，因此管理者角色很重要的定位就在於營造企業執行力文化。如果企業裡的每一個員工每天能多花十分鐘替企業想想如何改善工作流程，如何將工作做得更好，那麼，管理者的策略自然能夠徹底地執行。如何讓員工心悅誠服地自願多用心，將工作執行得更好呢？關鍵就在企業是否擁有良好的執行力文化。

企業要有執行的文化，但很多企業充滿了thinkers，對於策略的執行不是打折扣，就是找理由說大困難了，達不到。要不就是不仔細用心去考慮如何照顧細節，隨便交差了事。執行力文化良好的企業，員工一定用心去做事情，講究速度、質量、細節和紀律。

有執行力的企業一定有追根究源的文化。企業問題層出不窮，一些人躲避問題，等到問題更大時再來解決；一些人只是簡單地解決表面問題；而最好的做法是找出問題的根源，然後依次解決。為了要培養執行力的文化，管理者要親身參與企業的運作，對於企業的營運細節要了解得愈多愈好，優秀而卓越企業的管理者無一不是對本身業務知之甚詳。

管理者要營造企業“執行”的文化。企業是由不同的部門和員工所構成，所以，不同的個體在思考、行動時難免會產生差異。如何儘可能使不同的“分力”最終成為一股推動企業前進的“合力”，只有依靠企業文化，“執行”也不例外。在做諮詢的過程中，我發現優秀的企業，其內部都有一種強烈的“執行文化”，它們注重承諾、責任心，強調結果導向，這一切都是“執行文化”的具體表現。

作為管理者，重塑執行的觀念有助於制定更健全的策略。事實上，要制定有價值的策略，管理者必須同時確認企業是否有足夠的條件來執行任務，包括人力資源的考慮。在具有執行文化的企業中，管理者擬定的策略就像能總攬全域性的地圖，而不是厚厚的計劃書中被奉為聖旨的金科玉律。要明白策略原本就是為執行而擬定出來的。在執行的過程中，一切都會變得明確起來。企業執行力文化比任何管理措施或經營哲學都管用。以執行為導向的企業，策略的實施能力會優於同業，因此它們會更優秀更出色。
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執行力與管理者角色定位變革（轉）

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