職場衝突其實是可以順利化解的，問題的關鍵是要將衝突視為是可以解決的問題：先確認衝突的源頭，應沉穩而冷靜地面對，要避免做人身攻擊，充分發揮溝通協調的功能，再採用恰當的解決衝突技巧。使每一個人都成為贏家，衝突必將迎刃而解。

有時專案經理非常瞭解――－不管高階管理人員在想什麼，不管是什麼事――一個專案、預算、人事委派和談話中適宜和不適宜的決定——典型的是專案經理對一個專案的細節都很清楚，處在能做出最正確決定的位置。但有時你的上層決策者不同意你的戰略和目的，一個可選擇的解決方案會讓你的專案帶來危險。你在幹什麼？當你看見一輛火車快要失事時，你會採取什麼措施，你不會覺得應該由你來為此做些什麼？

何時大聲講話，何時沉默

有很多時候高階管理人員的失誤會為你的正當評論敞開了大門。

包括你的部門或專案，管理人員對底線有負面影響的立場或決定，有一個下行線式的因果關係嗎？
失誤對你的部門或專案的生產力有負面的衝擊嗎？
某種程度上它會阻止你遵循你的部門或專案的議程嗎？
如果這三個問題的任何一個的答案是肯定的，你應該進行干涉。因為負面的影響會出現在你的專案中，這一特定情節就把你放在這樣一個立場上，在這個立場上你與決定或動作間有合理的利害關係。其次你一定要努力勸說高階管理層選擇另一路線。

在其他情況下，你不應該催促問題。如果在公司的任務中管理人員的立場或決定處在輪班的中心位置。在操作哲學體系中這種立場或決定代表一種決定性的改變並且會更加影響你的部門。在這些情形下，只有在要求的情形下，你應該提供輸入。不但是你而且你側面的管理人員應該推薦由輪班激發的變化或決定，如在公司的方向或操作模式方面等等，即使這意味著在你的範圍內會帶來不便或著甚至是主要變化。

提出問題

當大家對適合的方法還不清楚時，提出一個反對別人的意見往往是一種嘗試的解決方法。人們自然地變得維護他們的觀點並經常鑽研。你與高層管理人員發生抵抗的情形是你最不想要見到的。

你在這過程中處在什麼位置？錯誤的決定已經執行了嗎？或你僅僅意識到它的來臨嗎？如果是後者，那麼是該提出能使管理人員作出決定的問題的時候了，不管它是什麼決定。如果你開一個論壇，比如一個生產線管理會議，你應該提出問題來討論，提供不同可供選擇的方法，包括高層管理人員提出的渠道和你的解決方法。然而象這樣的時候，在決定上保持中立很重要。你應該抓住機會幫助團隊把目光集中在建議中的缺陷處，而不是你的可選擇的辦法的優點處。

指出關鍵

在你的可選擇的辦法的陳述中，指出可能的推論，提出尖銳的問題，並使它們保持懸而未決。如果由於抓緊實施管理人員不適合的計劃產生某一推論，如何解決這些推論？你論據的組成需要最好的外交手段。但是它也最有可能讓上層管理人員猶豫並且使他們挑戰自己的決定。

使這成為他們的想法

當挑戰上級的計劃時最好避免與利已主義作鬥爭。也許這不是你所處處境下的問題，被談論的高階管理人員作出挑戰和糾正沒有問題。但是如果不是這種情形，那麼應該慎重解除更好計劃的擁有者所關注的事情，提出一些不能產生成功解決方法的可選擇的方案。很明顯，不管做出什麼樣的問題都會停留在它所處的水平上。這意味著推論的可靠性也可能會停留在那兒。因此如果高階經理主管人員放棄冒險的方針並支援你的想法，讓這些想法成為他們自己的。議程有一個熱情的後盾支援，這對公司將會有好處並且得不到承認，這比花費成月的時間清理混亂場面和你大聲說出來的方式要好。

繼續用估價的方式來加強效果

不管你在論壇上提出什麼可選擇的方法，口頭只能是口頭上的。一旦說出來就會很容易被其它言論所淹沒。但是書面的文字不會如此容易地消失。在你口頭的辯論之後繼續用正式的書面的報告形式或非正式的e-mail形式來加強效果。如果合適影印給高階經理管理層其他人員。此外，不要捲入任何的競爭之中---只是簡單地提供一種分析，這種分析以一種明確地鑑定選項長處和短處的方法從利益和推論兩方面客觀地進行評論。如果你的想法是最好的，那麼它會越於首位。無論如何，它會有一個公證的聽取意見。

高價意見的槓桿作用

如果你在董事會有任何定約人或顧問，他們處在一個能提供支援評價的位置，把他們的意見加入到書面的評定中。很不幸的是，一些高階管理人員對於他們內部職員的意見比顧問的意見賦予更多的價值。

收整合功的事蹟

如果你能從其他行業人員處提供成功的事蹟，並且這些事例有助於使你可供選擇的方法獲得信任，以一種謙遜地方式來提出來。這裡再說一次，高階管理人員經常會誇張地強調一些看起來在其他地方會湊效的東西。如果其他傢伙所做的事使他自己成為出頭鳥，複製其他傢伙的做法不會使大部分的經理主管人員感到煩擾。如果你能提出證明成功的範例，並且這些範例都支援你的論題，則盡一切辦法提出來。

把你的論據對準觀眾，而不是個人有可能使這個過程失去個性嗎？有特殊的高階管理人員向你不想面對面交流的人傳達無價值的決議嗎？如果你向高階管理層或委員會或者高階管理層下面的一個小組織演說你的方法勝於挑選一個管理人員單獨交談，那麼就這樣做吧。這種想法是為了刺激更進一步的討論，並且這最能把各利益方的注意力吸引回手邊問題的上。你自己的解決方法可能不會勝出，但是無論如何進一步的討論是最佳的方法。

商場上，欲速則不達。要加快速度，首先必須消除工作關係中的不信任障礙。---- Edward M. Marshall博士

速度就是一切，是對個人、團體、組織能力和業績的衡量基準。因此，公司往往要求個人兼幹幾項任務，要求團隊只管動手做，而不用花時間去計劃或設計專案。儘管如此一來，所幹的事情會由於計劃不足而事倍功半，更加耗時，然而我們往往只會顧及眼前結果，而忽視了長期的影響。

其實，一味追求速度，我們反而得不到期望的速度。欲速則不達。速度是透過信任關係達到的，必須讓大家相信所採取的行動符合大家的共同利益。

共同基礎

信任是關係的基石。必須從至少以下三個方面來理解信任：

首先，信任是我們選擇生活方式的原則和基礎，是我們評價自身和他人行為的標準。它表達了我們對自己和他人最注重的品質所在。

其次，信任是自尊的衡量標準，即自我感覺。沒有了信任，我們可能會自暴自棄。如果信任不深，我們可能會對他人過於猜疑。當我們具有高度的自尊，就會朝氣蓬勃，更容易信任他人。有了信任，我們就不會滋長驕傲，而只有謙虛和溫雅；不會自負，而只會勇於承認自己的錯誤。

最後，信任是由內而外產生的。我們首先做到自己值得別人信任。這意味著要認清價值觀，學習新技能來支援這些價值觀，然後相應行動。這稱之為“信任能力”。培養信任能力或許是個人、團體和企業組織面臨的最大挑戰。

文化第一的方法

工作契約往往是管理層和員工達成的一種假定協議，確定雙方對風險、技能、勞動和報酬權衡的理解。它還說明了雙方的相互對待方式。

在以關係為基礎的企業中，契約規定了工作關係的性質、質量及真誠程度。它是我們相互對待和公司管理經營體制的一種具有約束力的義務。

在關係型的公司中，這種新的契約有五個主要特徵：承認信任的必要性並付諸於實踐；反映自我信任；兼顧雙方的需求；有效管理以發揮其效能；在學習中走向成熟。

這種新的契約將讓每個人獲得自尊和尊重，承認員工來自不同背景，具有不同程度的自尊和不同的技能。員工能全面融入公司，陪同公司走向成功，就會增強員工的主人翁精神，並使其個人遠景目標與公司的戰略方向高度一致。

這種新的契約不僅是關於薪酬福利，而是與關係和貢獻密切相關。所以，業績可以透過客戶和同事來評估，也透過自我評價來評估。

關係的重新界定

這種新契約的核心在於重新界定管理層和員工之間建立信任工作關係的能力。我們所講的這種新的信任程度，是要將過去以“我”為中心的公司文化（即個人利益大於集體利益），轉變成一種以“我們”為中心的文化（即集體利益高於個人利益）。

為了達到這個目標，必須對契約進行管理，以發揮其效能。人人都有責任確保協議成功。當團隊有一個自理結構來確保團隊成員各盡其責時，效能就取決於團隊所訂立的目的。

儘管契約的基本原則不會改變，但隨著員工逐漸成熟，學會了如何以不同的方式工作，契約的應用方法就必須改變。從這個意義上來說，契約可以由契約人靈活解釋。

理想的結構

工作關係和客戶關係正由害怕競爭逐漸轉為以信任為基礎的合作。由於文化是建立在相互尊重的基礎之上，所以關係重在誠實可靠的對話，而不是背後搞小動作或虛情假意。

這樣，企業創造業績的速率將大大提高。內部衝突少了，信任程度提高了，員工就會更注重客戶需求，提高工作效率和質量。內部溝通加強了，目標一致了，員工工作起來就更靈活機動。勞動爭端將消失殆盡。如果大家沒有部門保護主義，業務流程就會簡化。

我們的目標是要建立一種以關係為基礎的公司，以信任和相互尊重為原則的工作場所。
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專案經理怎樣處理好工作中的衝突（轉）

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