成功專案經理手冊（轉）

軟體專案管理是“以過程為核心、以度量為基礎、以人為本”的，在此過程中需要充分地整合技術方法、工具、過程、資源（人力、資金、時間等）等要素，誰來領導這個整合工作呢？是專案經理。專案經理是專案組的靈魂，是專案組中很重要的一個角色，無論是對於個人英雄的時代，還是基於過程的管理時代，都必須依靠人來實現管理，這就是“以人為本”。無論管理多麼正規，過程是對形式的管理，而內容的管理必須依靠個人的能力。
　　
　　專案經理，是大多數軟體公司中最難選的人。為什麼呢？有實踐經驗又有理論知識的專案經理少之又少，而且即使有身價也比較高，所以在軟體公里“勉強的專案經理比比皆是”，有一定的開發經驗，程式寫的很好，有一定資歷，雖然沒有受過正規訓練，也可能沒有做過管理人員，但是沒有辦法，公司缺人，只好選他做專案經理了。當然，也不排除不具備上面的條件就做的很好的。99年我主管過1個成功的專案，該專案是為我們的一個老使用者開發一塊外圍的採購模組，掛接在財務系統中。該專案組的成員都是剛參加工作的本科畢業生，他們是第一次用DELPHI開發應用軟體，專案經理也是他們其中一個比較有管理思想的員工，在上學時是學生幹部，比較有組織能力，我做為專案主管，對專案組進行管理的指導，因為我也從未用DELPHI做過開發，可想而知，該專案的人員風險有多大！專案的需求分析請了一位有經驗的老員工來做，並由該員工做出概要設計，詳細設計、實現與實施都是由專案組來做，他們竟然在規定的時間裡按照需求完工了！在去現場實施之前我都以為不應該這麼順利，結果在他們實施完畢的幾個月裡面，使用者用的很好，只有幾個小的地方對介面進行了調整，沒有進行軟體的正確性維護！真是難以置信。為什麼呢？在事後進行總結時，大家得出得結論是：我們是嚴格按照公司的軟體工程規範做的。並非有經驗的員工才可以做專案經理！新手一樣可以成功！

　　那麼，究竟如何來選擇一個專案經理呢？

　　我們先看一下專案經理的來源。

　　（1）專職的專案經理，比如說在公司裡有專案管理部，專門是專案經理的派出機構，專案經理經過專業的培訓與認證。

　　（2）兼職的專案經理，來源於某一個技術部門，如開發部或事業部，同時可以兼任其他崗位。

　　對於專職的專案經理，如果專案組中的成員有兼職的情況，即同一個專案成員可能同時參與多個專案，這時就存在資源競爭的問題，需要專案組之間進行協調，由於組員與專案經理沒有行政的隸屬關係，因而專案的協調很成問題。對於第二種方式，往往專案經理只會對他熟悉的作業內容、熟悉的人員進行管理，名義上是專案經理，實際是個區域性經理。因此在選擇設定公司的組織結構時，在選擇專案經理時要充分考慮上述的兩種情形。

　　一個合格的專案經理，下面的要求是必須的：

　　要公正無私

　　99年我主管過一個專案，該專案的專案經理在分配獎金時論資派輩，不按業績，使得專案組中資歷淺但是幹活多的員工怨言很大，導致整個專案的積極性很差，最後不得不由我出面制定新的業績評估辦法。如果一個專案經理不能做到公正無私，他就難以服眾，無法帶好專案團隊。

　　要有良好的職業道德

　　2002年在我經手主管的一個專案中，由於專案經理蓄意隱瞞了專案的真實進展情況，對使用者的承諾沒有兌現，而導致使用者不信任他，向公司提出了撤換專案經理的要求。使用者對於專案有知情權，給使用者暴露出問題不一定是壞事，因為只要大家能夠互相理解，才能保證專案的順利進展。如果明知完不成進度，而故意隱瞞了真相，當然是要受到懲罰的。

　　要具有管理的基本技能與知識

　　要做一個好的專案經理，他肯定要好好的學習一些關於專案管理的基礎知識，進行專案管理的技能訓練，既要有管理意識，還要有管理的基本技能，要“心有餘且力也有餘”。

　　要具有很好的溝通與表達能力

　　專案經理要和方方面面的人員溝通，包括專案組內的人員、市場人員、使用者、上級主管，也要和各個層次的人員打交道，為了專案的成功要透過溝通交流消除來自各方面的阻力。譬如，一個系統整合的專案，在使用者現場佈線時，你可能要和使用者的工程主管、電工、施工隊等各種角色溝通，否則，可能因為很小的問題，你的系統就要失敗。

　　要有很強的分析問題解決問題的能力

　　專案經理要能夠透過現象看到本質,透過細節發現大問題,發現問題後要果斷採取措施,而不是延誤時機。如果一個專案經理對問題比較麻木，不能防微杜漸，那麼就誰都可以做專案經理了！

　　要懂技術，不要求精通，但是要全面

　　這可能是爭議比較大的一個原則，因為如果按此原則執行，那些拿到PMP證書的專職專案經理如何找工作？使用不懂技術的專案經理我也曾經嘗試過，用過一個不懂開發的人來做專案經理，他主要對專案的進度負責，進行專案組內外的協調，但是為了彌補其不足，必須還要給他配一個助手專門負責技術。對於大的專案這種方式是可以的，對於小的專案而言肯定不能這樣做，否則就會出現資源浪費，專案經理的工作量不飽滿。所以我的意見還是要使用懂技術的專案經理，這樣他能清楚地知道組員在做什麼、做的怎麼樣，能夠發出正確的方向性指令，而不是瞎指揮，外行領導內行。

　　要謙虛，不能不懂裝懂

　　有的專案經理搞一言堂，聽不進去大家的意見，而且不懂裝懂。有一位軟體公司的人力資源部經理向我訴說了他們公司由於軟體專案經理選擇不當而帶來的煩惱。2001年他們公司聘用了一位專案經理，該專案經理被程式設計師們冠以"外行領導內行"的帽子，團隊中絕大多數成員對他非議很多，他也聽不進去別人的意見，從而使專案團隊的效率很低，專案的質量很差，系統開始實施後，就陷入到大量的糾錯改錯的泥潭中。

　　要平易近人，不要擺架子

　　如果你的專案經理不能做到這一點，你肯定會對這樣的專案經理很反感的！你也不會去和他很好地溝通的，當然專案組的效率也不會很高的。

　　以上是對專案經理的基本要求，如果他能夠在此基礎上還有其他更好的優點，當然應該選中他。

　　選了一個好的專案經理，如何用好他呢？

　　給專案經理充分授權

　　在軟體企業裡面，一般有2種型別的組織結構：

　　（1）事業部制：在事業部裡面包含一個產品生命週期的所有職責：產品開發、產品客戶化、專案實施、產品的售後服務、市場、渠道等。
　　（2）功能部門制：即將市場、銷售、產品開發、專案開發、實施服務、研發管理、測試的職能分散在不同的部門中，按功能劃分部門。

　　無論是哪種組織結構，對於專案組而言一般都需要採用動態的專案組方式，即專案組的成員是由不同部門的人員抽調到一個專案組中來，當專案完成後，專案組的成員就再回到各自的部門中。對於靜態的部門它的職責是提供合適的人員，培養人員的專業技能，進行專業職能的標準化工作，各職能部門就象人才的蓄水池，而專案組簡單來講就是用人。在動態組織的專案組中很容易出現的問題是專案經理的權力不夠或者專案經理的權威不夠，所以一定要充分授權。

　　不要輕易撤換專案經理

　　2002年初，我接手了一個專案，該專案已經換了3任專案經理，導致該專案的工期一拖再拖，每換一次專案經理就要和使用者協調一次，每換一次專案經理，使用者就要將專案的需求重新講一遍，使用者何其無辜！

　　所以在專案執行過程中，不要換專案經理。但是，換專案經理的情況在企業裡是比較常見的，有時候企業也確實是不得已而為之，如專案經理離職了或者生病了。在專案初期要識別出這一風險，為了規避此風險在專案組內部可以實行AB角的方法，即有一個組員，他能夠和專案經理一樣熟悉專案的整體進展情況，一旦專案經理離開了，他隨時可以補上。如果必須換專案經理時，也要選擇一個恰當的時機，比如說系統開發完了，進入了實施階段，可以將專案經理換成善於做實施工作的專案經理，再比如說在需求調研完了，可以換專案經理。

　　牢記上面的原則，相信您的專案的成功機率會大大提高！[@more@]