專案管理的要素（轉）
專案管理的目的
在談專案管理要素之前，首先明確一下什麼是專案管理。按PMI的定義：“Project management is the applications of knowledge, skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。按字面意思理解，專案管理就是“在專案活動中運用一系列的知識、技能、工具和技術，以滿足或超過相關利益者對專案的要求”，這指出了專案管理涉及的範疇和要達到的目標。
對於以“專案”為基本運作單位的IT服務公司來說，主要目標是讓每個專案都能使 “客戶滿意、公司獲利”。雖然單方面提高專案管理水平還不能達到此目標，但專案管理無疑起著舉足輕重的作用。因此，專案管理已經是公認的IT服務公司核心競爭力之一。
專案的成功要素
成功的專案不僅取決於專案本身從開始到結束的執行過程，還取決於開始前和結束後的努力。成功的專案應該取決於三個階段的努力： 1) 專案開始前必須 “瞭解什麼是客戶的成功”，只有客戶成功了專案才能成功；
2) 專案執行中能夠“擔負客戶成功的責任”，按要求完成承諾的工作；
3) 專案結束後能“幫助客戶實現價值”，只有客戶說專案成功了才是真正的成功。
雖然專案前和專案後的努力不是討論的重點，但對於專案的成功卻有重大的意義，這裡簡單說明。
“瞭解什麼是客戶的成功”指了解客戶的真正需求，客戶需求是專案存在的根本原因。這就要回答“可以幫助客戶解決什麼問題？能給客戶帶來什麼價值”，只有回答了這兩個問題，才能明確客戶的成功標準，進而明確專案目標。
事實上這就是一定要站在客戶立場上考慮問題，這點尤為重要。客戶需要的不是將一堆硬體和軟體組裝起來，而是要能幫他們解決問題。 比如，你如果對一個銀行客戶說“這個大集中系統能夠集中管理資料，統一管理流程，實時分析經營情況”，那麼客戶會非常興奮，覺得為此買2臺AS400並開發新的應用系統完全值得；但如果你站在廠商立場考慮問題，可能關心“今年他們還需要幾臺AS400？”、“是否還有新的軟體單”。那麼即使成功簽單並完成了專案，你頂多只能指望客戶的評價是“系統效能穩定、軟體質量不錯”。
“幫助客戶實現價值”指要讓客戶用專案的產品達成預期的商業目標。專案完成系統開發後，還需要移交產品、培訓支援和執行維護等一系列的工作，才能確保客戶正常使用和實現商業目標。這部分的工作量非常可觀，要特別重視，否則就會陷入兩難的境地：如果為了客戶滿意度而額外承擔這部分工作，會造成商業損失，甚至專案虧本；如果不做這部份工作完工就走，會降低客戶滿意度，造成信譽損失。目前很多公司都明確將這部分工作寫入合同，或者專案後另行簽定維護合同。
做到上述兩點就會擁有滿意的客戶，這不僅會促成再次發生業務聯絡，而且一個滿意的客戶的推薦會幫助我們輕而易舉獲得新的客戶。而作為創造產品或服務的過程—“專案”，不僅是讓“客戶滿意”的關鍵，更是讓“公司獲利”的關鍵，專案管理的水平也決定著能否“擔負起客戶成敗的責任”。專案中要管理的成功要素包括：
範圍（Scope）。也稱為工作範圍，指為了實現專案目標必須完成的所有工作。一般透過定義交付物（Deliverable）和交付物標準來定義工作範圍。工作範圍根據專案目標分解得到，它指出了“完成哪些工作就可以達到專案的目標”，或者說 “完成哪些工作專案就可以結束了”。後一點非常重要，如果沒有工作範圍的定義，專案就可能永遠做不完。要嚴格控制工作範圍的變化，一旦失控就會出現“出力不討好”的尷尬局面：一方面做了許多與實現目標無關的額外工作，另一方面卻因額外工作影響了原定目標的實現，造成商業和聲譽的雙重損失。
時間（Time）。專案時間相關的因素用進度計劃描述，進度計劃不僅說明了完成專案工作範圍內所有工作需要的時間，也規定了每個活動的具體開始和完成日期。專案中的活動根據工作範圍確定，在確定活動的開始和結束時間還要考慮他們之間的依賴關係。
成本（Cost）。指完成專案需要的所有款項，包括人力成本、原材料、裝置租金、分包費用和諮詢費用等。專案的總成本以預算為基礎，專案結束時的最終成本應控制在預算內。特別值得注意的是，在IT專案中人力成本比例很大，而工作量又難以估計，因而制定預算難度很大。
質量（Quality）。是指專案滿足明確或隱含需求的程度。一般透過定義工作範圍中的交付物標準來明確定義，這些標準包括各種特性及這些特性需要滿足的要求，因此交付物在專案管理中有重要的地位。另外，有時還可能對專案的過程有明確要求，比如規定過程應該遵循的規範和標準，並要求提供這些過程得以有效執行的證據。
時間、質量、成本這三個要素簡稱TQC。在實際工作中，工作範圍在《合同》中定義；時間透過《進度計劃》規定，成本透過《預算》規定，而如何確保質量在《質量保證計劃》規定。這幾份檔案是一個專案立項的基本條件。一個專案的工作範圍和TQC確定了，專案的目標也就確定了。如果專案在TQC的約束內完成了工作範圍內的工作，就可以說專案成功了。
綜上所述，專案的成功就是指“客戶滿意、公司獲利”，這取決多種因素。包括專案前真正瞭解什麼是客戶的成功，明確成功的標準；專案中定義清晰工作範圍和TQC，並按TQC的約束完成工作範圍；專案後幫助客戶實現商業價值。只有當客戶說專案成功時，才是專案的真正成功。
專案管理要素間的關係
專案管理有四個要素，工作範圍、時間、質量、成本。對一個專案來說當然最理想的情況就是“多、快、好、省”。“多”指工作範圍大，“快”指時間短、“好”指質量高，“省”指成本低。但是，這4者之間是相互關聯的，提高一個指標的同時會降低另一個指標，所以實際上這種理想的情況很難達到。
舉個可能每個人都遇到過的例子—裝修。假定原計劃需要兩個月完成，但由於原住房提前拆遷，必須1個半月內完工。因此，“時間”的要素髮生了變化，為了縮短工期可能採取什麼樣的措施呢？ ★ 措施一：原來廚房是自己做框架，買貼塑門面，現改為買整體廚房；顯然代價是成本提高了。
★ 措施二：原來牆面要刷4遍立邦漆，這非常耗費時間，現在刷2遍就算了；但代價是質量降低了。
★ 措施三：先不鋪木地板，燈具以後再安裝；注意，這時您已經改變工作範圍了。
從這個例子可以看出，在專案中很難保證每個目標同時達到最佳。在實際工作中往往只能均衡多種因素做出取捨，使最終的方案對專案的目標的影響最小。
專案中“人”的因素
在專案管理的成功要素中，有一個要素非常重要，卻往往被忽略—那就是“人”。是“人”在確定專案目標、推動專案程式，使用專案成果創造價值；在IT專案中，人力成本決定了專案是否贏利。
首先，IT服務經營的就是“人”。IT專案中的人力成本佔總成本的相當比例，專案實際的人力成本決定了贏利的水平。實際工作中可能會發現：作專案預算時專案的利潤很高，但最後核算部門的總體利潤時卻賠本。這是因為，應用開發專案的人力成本很難估算準確，很多專案為了質量和進度要求，執行中都會不斷追加人力，最後使用的人力資源大大超出了預算；而一個部門的總人力資源是固定的，如果多數專案超出預計人力資源就會造成部門承接的專案總數減少。因此IT服務公司必須核算專案人力成本以控制專案的人力資源投入。具體要做的就是：在做專案預算時就應該明確需要的人力資源總數，執行中要記錄實際使用的人力資源，結束專案時核算一個專案到底是賺了還是賠了。特別是一些利潤水平低風險又大的專案，可能只要多投入一個人月專案就賠了，因此專案過程中就要動態監控人力投入情況並與預算進行比較，一旦發現超出預算就應即時處理。
例如，假設一個開發人員一年的平均成本要12萬（包括工薪和分攤成本），那麼一個月的人力成本就是1萬元，如果一個專案需要10人月，那麼保本的簽約額至少10萬。假設簽約15萬，預算10萬成本（假設全是人力成本），發現已經投入16個人月的人力仍未結束專案，則單人力成本就是16萬，專案至少已經虧了1萬元。
其次，專案的目標是“人”確定的。我們前面討論過，專案的目標是衡量成敗的標準，如果開始時目標不清，或者組織中各個方面對目標沒有達成共識，會使專案從一開始就蘊涵危機。在前一種情況下，專案可能為了遵從“上級”的意圖而不斷反覆，甚至即使按要求完成了專案，但使用者也無法使用專案的結果實現利益；在後一種情況下，一旦發生人事變動則目標就可能被修改，甚至直接被終止，從而前功盡棄。還有一些有“政治”因素的專案，可能提出無法達到的目標（一般是過高的時間要求），最後不得不犧牲質量造成最終專案失敗。
第三，專案承擔者的能力對專案成敗有直接影響。在大型或複雜的專案中，僅僅技術不能決定專案的成敗。事實上，專案很少因為技術原因失敗，更多是因為管理和人際關係等方面的原因。有的專案經理雖然是一個技術專家，但缺乏必要管理能力，就會使計劃成為廢紙，專案工期和成本大大超出預期。一些IT專案需要客戶的參與和支援，推動客戶的能力就非常重要，如果專案經理缺乏必要的溝通協調能力，就無法獲得客戶的支援導致專案延期。
例如，軟體應用專案完成開發後需要對使用者進行培訓，但使用者平時都要工作，培訓不得不加班進行，培訓組織工作就非常困難。這時，有的專案經理只會向公司彙報，並在等待中延期和超支；而一個優秀的專案經理就非常出色，他先問自己：專案可以“給誰解決問題”或“給誰帶來利益”，從客戶中找出的這些人就是自己同盟軍。然後，這個專案經理或自己說服或高層公關，透過各種方式獲得這些人的支援，最後透過客戶方自上而下施加壓力順利完成客戶培訓，培訓中客戶甚至要求專案組出題考試。其實，這個專案經理口才並無出色，但他出色之處在於具備“分析專案驅動力，借勢達成目的“的能力，進而推動專案的程式。
第四，團隊分裂和骨幹流失是專案的一個重大風險，會給我們帶來慘痛的損失，這是大家可能都有體會的。有的專案經理雖然有專業技能，也具備一定的管理知識，但恰恰缺乏團隊建設能力，會使團隊人際緊張，甚至分裂，從而造成專案動盪和失敗。事實上， “找一些優秀的球員並不難，但讓他們一起打球就困難了”，光有專家還不能保證專案成功，必須讓他們能團結協作，有時專案困難之處也正在於此。
小 結
對於以“專案”為基本運作單位的IT服務公司來說，目標是“客戶滿意、公司獲利”，而專案管理是達成這個目標的重要因素。專案成功應該在開始前 “瞭解什麼是客戶的成功”；執行中“擔負客戶成功的責任”，結束後“幫助客戶實現價值”。專案執行中的管理要素包括工作範圍、時間、質量、成本，這四者相互制約，我們只能作出權衡。
專案成功的另一個重要要素是“人”。在IT服務專案中，人力成本的控制決定公司贏利能力。很少有專案是由於技術上的原因失敗，而是由於“人”未能確定正確目標，未對目標達成一致；專案“承擔者”需要必要的能力獲得組織的支援，推動專案的程式；團隊建設對專案意義重大，需要專家之間良好協作專案才能成功。[@more@]
在談專案管理要素之前，首先明確一下什麼是專案管理。按PMI的定義：“Project management is the applications of knowledge, skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。按字面意思理解，專案管理就是“在專案活動中運用一系列的知識、技能、工具和技術，以滿足或超過相關利益者對專案的要求”，這指出了專案管理涉及的範疇和要達到的目標。
對於以“專案”為基本運作單位的IT服務公司來說，主要目標是讓每個專案都能使 “客戶滿意、公司獲利”。雖然單方面提高專案管理水平還不能達到此目標，但專案管理無疑起著舉足輕重的作用。因此，專案管理已經是公認的IT服務公司核心競爭力之一。
專案的成功要素
成功的專案不僅取決於專案本身從開始到結束的執行過程，還取決於開始前和結束後的努力。成功的專案應該取決於三個階段的努力： 1) 專案開始前必須 “瞭解什麼是客戶的成功”，只有客戶成功了專案才能成功；
2) 專案執行中能夠“擔負客戶成功的責任”，按要求完成承諾的工作；
3) 專案結束後能“幫助客戶實現價值”，只有客戶說專案成功了才是真正的成功。
雖然專案前和專案後的努力不是討論的重點，但對於專案的成功卻有重大的意義，這裡簡單說明。
“瞭解什麼是客戶的成功”指了解客戶的真正需求，客戶需求是專案存在的根本原因。這就要回答“可以幫助客戶解決什麼問題？能給客戶帶來什麼價值”，只有回答了這兩個問題，才能明確客戶的成功標準，進而明確專案目標。
事實上這就是一定要站在客戶立場上考慮問題，這點尤為重要。客戶需要的不是將一堆硬體和軟體組裝起來，而是要能幫他們解決問題。 比如，你如果對一個銀行客戶說“這個大集中系統能夠集中管理資料，統一管理流程，實時分析經營情況”，那麼客戶會非常興奮，覺得為此買2臺AS400並開發新的應用系統完全值得；但如果你站在廠商立場考慮問題，可能關心“今年他們還需要幾臺AS400？”、“是否還有新的軟體單”。那麼即使成功簽單並完成了專案，你頂多只能指望客戶的評價是“系統效能穩定、軟體質量不錯”。
“幫助客戶實現價值”指要讓客戶用專案的產品達成預期的商業目標。專案完成系統開發後，還需要移交產品、培訓支援和執行維護等一系列的工作，才能確保客戶正常使用和實現商業目標。這部分的工作量非常可觀，要特別重視，否則就會陷入兩難的境地：如果為了客戶滿意度而額外承擔這部分工作，會造成商業損失，甚至專案虧本；如果不做這部份工作完工就走，會降低客戶滿意度，造成信譽損失。目前很多公司都明確將這部分工作寫入合同，或者專案後另行簽定維護合同。
做到上述兩點就會擁有滿意的客戶，這不僅會促成再次發生業務聯絡，而且一個滿意的客戶的推薦會幫助我們輕而易舉獲得新的客戶。而作為創造產品或服務的過程—“專案”，不僅是讓“客戶滿意”的關鍵，更是讓“公司獲利”的關鍵，專案管理的水平也決定著能否“擔負起客戶成敗的責任”。專案中要管理的成功要素包括：
範圍（Scope）。也稱為工作範圍，指為了實現專案目標必須完成的所有工作。一般透過定義交付物（Deliverable）和交付物標準來定義工作範圍。工作範圍根據專案目標分解得到，它指出了“完成哪些工作就可以達到專案的目標”，或者說 “完成哪些工作專案就可以結束了”。後一點非常重要，如果沒有工作範圍的定義，專案就可能永遠做不完。要嚴格控制工作範圍的變化，一旦失控就會出現“出力不討好”的尷尬局面：一方面做了許多與實現目標無關的額外工作，另一方面卻因額外工作影響了原定目標的實現，造成商業和聲譽的雙重損失。
時間（Time）。專案時間相關的因素用進度計劃描述，進度計劃不僅說明了完成專案工作範圍內所有工作需要的時間，也規定了每個活動的具體開始和完成日期。專案中的活動根據工作範圍確定，在確定活動的開始和結束時間還要考慮他們之間的依賴關係。
成本（Cost）。指完成專案需要的所有款項，包括人力成本、原材料、裝置租金、分包費用和諮詢費用等。專案的總成本以預算為基礎，專案結束時的最終成本應控制在預算內。特別值得注意的是，在IT專案中人力成本比例很大，而工作量又難以估計，因而制定預算難度很大。
質量（Quality）。是指專案滿足明確或隱含需求的程度。一般透過定義工作範圍中的交付物標準來明確定義，這些標準包括各種特性及這些特性需要滿足的要求，因此交付物在專案管理中有重要的地位。另外，有時還可能對專案的過程有明確要求，比如規定過程應該遵循的規範和標準，並要求提供這些過程得以有效執行的證據。
時間、質量、成本這三個要素簡稱TQC。在實際工作中，工作範圍在《合同》中定義；時間透過《進度計劃》規定，成本透過《預算》規定，而如何確保質量在《質量保證計劃》規定。這幾份檔案是一個專案立項的基本條件。一個專案的工作範圍和TQC確定了，專案的目標也就確定了。如果專案在TQC的約束內完成了工作範圍內的工作，就可以說專案成功了。
綜上所述，專案的成功就是指“客戶滿意、公司獲利”，這取決多種因素。包括專案前真正瞭解什麼是客戶的成功，明確成功的標準；專案中定義清晰工作範圍和TQC，並按TQC的約束完成工作範圍；專案後幫助客戶實現商業價值。只有當客戶說專案成功時，才是專案的真正成功。
專案管理要素間的關係
專案管理有四個要素，工作範圍、時間、質量、成本。對一個專案來說當然最理想的情況就是“多、快、好、省”。“多”指工作範圍大，“快”指時間短、“好”指質量高，“省”指成本低。但是，這4者之間是相互關聯的，提高一個指標的同時會降低另一個指標，所以實際上這種理想的情況很難達到。
舉個可能每個人都遇到過的例子—裝修。假定原計劃需要兩個月完成，但由於原住房提前拆遷，必須1個半月內完工。因此，“時間”的要素髮生了變化，為了縮短工期可能採取什麼樣的措施呢？ ★ 措施一：原來廚房是自己做框架，買貼塑門面，現改為買整體廚房；顯然代價是成本提高了。
★ 措施二：原來牆面要刷4遍立邦漆，這非常耗費時間，現在刷2遍就算了；但代價是質量降低了。
★ 措施三：先不鋪木地板，燈具以後再安裝；注意，這時您已經改變工作範圍了。
從這個例子可以看出，在專案中很難保證每個目標同時達到最佳。在實際工作中往往只能均衡多種因素做出取捨，使最終的方案對專案的目標的影響最小。
專案中“人”的因素
在專案管理的成功要素中，有一個要素非常重要，卻往往被忽略—那就是“人”。是“人”在確定專案目標、推動專案程式，使用專案成果創造價值；在IT專案中，人力成本決定了專案是否贏利。
首先，IT服務經營的就是“人”。IT專案中的人力成本佔總成本的相當比例，專案實際的人力成本決定了贏利的水平。實際工作中可能會發現：作專案預算時專案的利潤很高，但最後核算部門的總體利潤時卻賠本。這是因為，應用開發專案的人力成本很難估算準確，很多專案為了質量和進度要求，執行中都會不斷追加人力，最後使用的人力資源大大超出了預算；而一個部門的總人力資源是固定的，如果多數專案超出預計人力資源就會造成部門承接的專案總數減少。因此IT服務公司必須核算專案人力成本以控制專案的人力資源投入。具體要做的就是：在做專案預算時就應該明確需要的人力資源總數，執行中要記錄實際使用的人力資源，結束專案時核算一個專案到底是賺了還是賠了。特別是一些利潤水平低風險又大的專案，可能只要多投入一個人月專案就賠了，因此專案過程中就要動態監控人力投入情況並與預算進行比較，一旦發現超出預算就應即時處理。
例如，假設一個開發人員一年的平均成本要12萬（包括工薪和分攤成本），那麼一個月的人力成本就是1萬元，如果一個專案需要10人月，那麼保本的簽約額至少10萬。假設簽約15萬，預算10萬成本（假設全是人力成本），發現已經投入16個人月的人力仍未結束專案，則單人力成本就是16萬，專案至少已經虧了1萬元。
其次，專案的目標是“人”確定的。我們前面討論過，專案的目標是衡量成敗的標準，如果開始時目標不清，或者組織中各個方面對目標沒有達成共識，會使專案從一開始就蘊涵危機。在前一種情況下，專案可能為了遵從“上級”的意圖而不斷反覆，甚至即使按要求完成了專案，但使用者也無法使用專案的結果實現利益；在後一種情況下，一旦發生人事變動則目標就可能被修改，甚至直接被終止，從而前功盡棄。還有一些有“政治”因素的專案，可能提出無法達到的目標（一般是過高的時間要求），最後不得不犧牲質量造成最終專案失敗。
第三，專案承擔者的能力對專案成敗有直接影響。在大型或複雜的專案中，僅僅技術不能決定專案的成敗。事實上，專案很少因為技術原因失敗，更多是因為管理和人際關係等方面的原因。有的專案經理雖然是一個技術專家，但缺乏必要管理能力，就會使計劃成為廢紙，專案工期和成本大大超出預期。一些IT專案需要客戶的參與和支援，推動客戶的能力就非常重要，如果專案經理缺乏必要的溝通協調能力，就無法獲得客戶的支援導致專案延期。
例如，軟體應用專案完成開發後需要對使用者進行培訓，但使用者平時都要工作，培訓不得不加班進行，培訓組織工作就非常困難。這時，有的專案經理只會向公司彙報，並在等待中延期和超支；而一個優秀的專案經理就非常出色，他先問自己：專案可以“給誰解決問題”或“給誰帶來利益”，從客戶中找出的這些人就是自己同盟軍。然後，這個專案經理或自己說服或高層公關，透過各種方式獲得這些人的支援，最後透過客戶方自上而下施加壓力順利完成客戶培訓，培訓中客戶甚至要求專案組出題考試。其實，這個專案經理口才並無出色，但他出色之處在於具備“分析專案驅動力，借勢達成目的“的能力，進而推動專案的程式。
第四，團隊分裂和骨幹流失是專案的一個重大風險，會給我們帶來慘痛的損失，這是大家可能都有體會的。有的專案經理雖然有專業技能，也具備一定的管理知識，但恰恰缺乏團隊建設能力，會使團隊人際緊張，甚至分裂，從而造成專案動盪和失敗。事實上， “找一些優秀的球員並不難，但讓他們一起打球就困難了”，光有專家還不能保證專案成功，必須讓他們能團結協作，有時專案困難之處也正在於此。
小 結
對於以“專案”為基本運作單位的IT服務公司來說，目標是“客戶滿意、公司獲利”，而專案管理是達成這個目標的重要因素。專案成功應該在開始前 “瞭解什麼是客戶的成功”；執行中“擔負客戶成功的責任”，結束後“幫助客戶實現價值”。專案執行中的管理要素包括工作範圍、時間、質量、成本，這四者相互制約，我們只能作出權衡。
專案成功的另一個重要要素是“人”。在IT服務專案中，人力成本的控制決定公司贏利能力。很少有專案是由於技術上的原因失敗，而是由於“人”未能確定正確目標，未對目標達成一致；專案“承擔者”需要必要的能力獲得組織的支援，推動專案的程式；團隊建設對專案意義重大，需要專家之間良好協作專案才能成功。[@more@]
來自 “ ITPUB部落格 ” ，連結：http://blog.itpub.net/7839396/viewspace-945503/，如需轉載，請註明出處，否則將追究法律責任。
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