專案成本管理 （轉）

7.2成本估計

　成本估計涉及計算完成專案所需各資源成本的近似值。

　當一個專案按合同進行時，應區分成本估計和定價這兩不同意義的詞。成本估計涉及的是對可能數量結果的估計--執行組織為提供產品或服務的化費是多少。而定價是一個商業決策--執行組織為它提供的產品或服務索取多少費用，而成本估計只是定價要考慮的因素之一。

　　 成本估計包括確認和考慮各種不同的成本替代議程。例如，在許多應用領域，在設計階段增加額外工作量可減少生產階段的成本。成本估計過程必須考慮增加的設計工作所多化的成本能否被以後的節省所抵消。

　　7.2.1成本過程輸入
　　 1．WBS結構 WBS結構圖見節5.3.3.1，結構圖可用於成本估計以及確保所有工作均一一被估計成本了。
　　
　　 2．資源需求 資源需求見節7.1.3.1。

　　 3．資源單價 做成本估計的個人和小組必須知道每種資料單價（例如：每小時人員費用，單位體積材料價格）以計算專案成本。如果實際單價不知道，那麼必須要估計單價本身。

　　 4．活動時間估計 活動時間估計（見節6.3）會影響專案成本估計，專案預算中包括財務費用（例如由利息引起的財務費用）。

　　 5．歷史資料 許多有關資源成本的資訊可從以下一些來源獲得：
　　 -- 專案檔案--專案的一個或數個組織可能保留有先前專案的一些記錄，這些記錄相當詳盡可用以成本估計。在一些應用領域，個別小組成員也許保留這樣的紀錄。
　　 -- 商業性的成本估計資料庫--歷史資料經常可從市場買得到。
　　 -- 專案團隊知識--專案團隊的個別成員也許記得先前的實際數或估計數，這樣的資訊資料也是有用的，但可靠性通常比檔案結果要低得多。

　　 6．會計科目表 會計科目表是一個組織機構在總帳系統中使用的用於報告該組織財務狀況的一套程式碼。在專案成本估計中，應把不同成本對應到不同科目上。

　　7．2．2成本估計的工具和方法
　　 1．類比估計 類比估計是用先前類似專案的實際資料作為估計現在專案的基礎。這種估計法適用於早期的成本估計，因為此時有關專案僅有少量訊息可供利用。類比估計是專家判斷的一種形式（見節7.1.2.1）類比估計是化費較少的一種方法，但精確性也較差。以下情況下類比估計是可靠的：(a)先前的專案不僅在表面上且在實質上和當前專案是類同的(b)作估計的個人或小組具有必要經驗。

　　 2．引數建模 引數建模是把專案的些特徵作為引數，透過建立一個數學模型預測專案成本。模型可簡單（居民住房成本是以每平方尺的居住面積的成本作為引數）也可複雜（軟體研製的模型涉及13個獨立引數因子，每個因子有5~7子因子）。
引數建模的成本和可靠性各不相同，引數建模法在下列情況下是可靠的：
　　 (a) 用來建模的歷史資料是精確的
　　 (b) 用來建模的引數容易定量化
　　 (c) 模型對大型專案適用，也對小型專案適用。

　　 3．累加估計 該技巧涉及單個工作的逐個估計，然後累加得到專案成本的總計。
累加估計的成本和精度取決於單個工作的大小：工作劃得小，則成本增加，精確性也增加。專案管理隊伍必須在精確性和成本間做權衡。

　　 4．計算工具 有一些專案管理軟體被廣泛利用於成本控制。這些軟體可簡化上述幾種方法，便於對許多成本方案的迅速考慮。

　　7．2．3 成本估計的結果
　　1．成本估計 成本估計是專案各活動所需資源的成本的定量估算，這些估算可以簡略或詳細形式表示。

　　 對專案所需的所有資源的成本均需加以估計，這包括（但不侷限於）勞力、材料和其它內容（如考慮通貨膨脹或成本餘地）

　　 成本通常以現金單位表達（如元，法朗，美元等），以便進行專案內外的比較，也可用人*天或人*小時這樣的單位（除非這樣做要混淆專案成本，例不能區分具有不同成本的資源）。為便於成本的管理控制，有時成本估計要用複合單位。

　　 成本估計是一個不斷最佳化的過程。隨著專案的進展和相關詳細資料的不斷出現，應該對原有成本估計做相應的修正，在有些應用專案中提出了何時應修正成本估計，估計應達什麼樣精確度。例如：AACE已經確認在工程建築成本估計的五個精度等級：數量化、粗略估計、初步估計、精確估計和成本控制。

　　 2．詳細說明 成本估計的詳細說明應該包括：
　　 -- 工作範圍的描述 這通常可由參考WBS獲得。
　　 -- 對估計的基礎作確認，即確認估計是合理的，說明估計是怎樣作出的。
　　 -- 確認為成本估計所作的任何假設的合理性
　　 -- 可能結果用一個範圍表示。

　　 例如 $10000±$1000表示：估計成本在$9000和$11000之間。不同應用領域細節的總量和種類也不同。留下甚至是粗糙的註釋也常被證明是有價值的因為它能提供如何估算成本的一個較好的說明。

　　 3．成本管理計劃 成本管理計劃描述當實際成本與計劃成本發生差異時如何進行管理（差異程度不同則管理力度也不同）。一個成本管理計劃可以是高度詳細或粗框架的；可以是正規的也可非正規的；這些取決於與專案相關人員的需要。專案管理計劃是整個專案計劃的一個輔助部分（在節4.1.3.1討論）。

7．3 成本預算

　成本預算是把估算的總成本分配到各個工作細目，建立基準成本以衡量專案執行情況。

　　7．3．1 成本預算的輸入
　　1． 成本估計 成本估計見節7.2.3.1

　　 2． 工作分析結構 工作分析結構（見節5.3.3.1）確認了專案的細目，而成本要分配到這些工作中
去。

　　 3． 專案進度 專案進度（見節6.4.3.1）包括了專案細目的計劃開始日期和預計結束日期。為了將成本分配到時間區間，進度資訊是不可缺少的。

　　7．3．2 成本預算的工具和方法
　　1．成本估計的工具和技巧 在節7.2.2專案成本估算中所用的工具和方法同樣適用於編制各項工作成本的預算。

　　7．3．3 成本預算所得輸出結果
　　1．基準成本 基準成本是以時間為自變數的預算，被用於度量和監督專案執行成本。把預計成本按時間累加便為基準成本，可用S曲線表示（見圖7-2所示）。
許多專案（尤其大專案）可有多重基準成本以衡量成本的不同方面。例如，一個費用計劃或現金流量預測是衡量支付的基準成本。

　　　7．4 成本控制
　　成本控制與下列內容有關 (a)影響那些會使基準成本發生改變的因素朝有利方向改變 (b) 識別已經偏離基準成本 (c)對實際發生的成本改變進行管理。
成本控制包括：
　　 -- 監督成本執行情況以及對發現實際成本與計劃的偏離。
　　 -- 要把一些合理的改變包括在基準成本中。
　　 -- 防止不正確的、不合理的、未經許可的改變包括在基準成本中。
　　 -- 把合理的改變通知專案的涉及方。

　　 成本控制包括尋找產生正負偏差的原因。成本控制必須和其它控制過程結合（範圍控制、進度控制、質量控制和其它(見節4.3)）。例如，對成本偏離採取不恰當反應常會引起專案的質量或進度問題或增大風險。

　　7．4．1 成本控制的輸出
　　1．基準成本線 基準成本線見節7.3.3.1

　　 2．執行報告 執行報告(見節10.3.3.1的討論)提供了專案實施過程中成本方面的資訊，例如，超預算的是哪些工作，仍在預算範圍內的是哪些工作。執行報告可提醒專案團隊將來可能會發生的問題。

　　 3．改變的要求 有關改變的要求可以有多種形式--口頭或書面，直接或間接的，組織外部要求的或內部提出的，強制規定的或可選擇的。實現這些改變可能要增加或減少預算。

　　 4．成本管理計劃 見節7.2.3.3。
　　7．4．2 成本控制的工具和方法
　　1．成本改變控制系統 一成本改變控制系統規定了改變基準成本的一些步驟，它包括一些書面工作、跟蹤系統和經許可的可改變的成本水平。成本改變控制系統應和整體改變控制系統相結合（見節4.3討論）。

　　 2．評估執行情況 評估執行情況技巧（見節10.3.2討論）幫助估計已發生的偏離的程度。盈餘量分析（見節10.3.2.4）對成本控制特別有用。成本控制的一個重要內容是確定什麼原因引起偏差以及決定是否需要採取糾正措施。

　　3．原計劃的修改 很少專案精確按計劃進行，可預見的改變可能需要對原成本估計進行修正或用其它方法估計成本。

　　 4．計算工具 一些管理軟體經常被用以成本控制，可進行計劃成本與實際成本間的對比以及預測成本改變的後果。

　　7．4．3 成本控制的輸出
　　1．原成本估計的修正 修改原有成本資料並通知與專案有關的涉及方。修改成本估計可能要求對整個專案計劃進行調整。

　　 2．預算修改 預算修改是一種類形的成本修改。預算修改是對原基準成本的更改，這些數字通常在範圍改變時作修改的。有時成本偏差是如些之大以至於重新制訂基準成本顯得必要，以便對以一步執行提供一個現實的基準成本。

　　 3．糾正措施 指採取措施使專案執行情況回到專案計劃。
4．完成專案所需成本估計 完成專案所需成本估計（EAC）是根據專案執行的實際執行情況為基礎，對整個專案成本的一個預測。最常見的EAC有以下幾種：
　　 -- EAC=實際已發生成本+對剩餘的專案預算（但一般用成本執行因子對原預算進行修正見節10.3.2.4），在專案現在的偏差可視為將來偏差時，這種方法通常被利用。
　　 -- EAC=實際已發生成本+對剩餘專案的一個新估計值。當過去的執行情況表明先前的成本假設有根本缺陷或由於條件改變而不再適用新的情況時，這種方法最為常見。
　　 -- EAC=實際已發生成本+剩餘原預算。當現有偏差被認為是不正常的（由偶然因素引起）專案管理小組認為類似偏差不會發生時，用這種方法最為常見。

　　 不同的工作可選用上述方法中一種。

　　 5．教訓 應記錄下產生偏差的原因、採取糾正措施的理由和其它的成本控制方面教訓，這樣記錄下來的教訓便成為這個專案和執行組織其他專案歷史資料庫的一部分。
7.4 成本控制
　　成本控制指：a）對造成成本基準變更的因素施加影響，以保證所有變更均經過有關方面的認可，b)確定成本基準是否發生變更，和c）實際變更發生時對其實行管理。成本控制包括：
　　監督成本績效，找出與計劃的偏差，並弄清原因。
　　確保所有恰當的變更都準確的記載於成本基準之中。
　　阻止不正確、不恰當或未經批准的變更納入成本基準中。
　　將經核准的變更通知利害關係者。
　　採取措施將預期成本限制在可接受的範圍之內。
　　成本控制包括查詢正、負偏差的原因。它必須與其它控制過程（範圍變更控制、進度控制、質量控制等，參看第4.3節介紹的其它控制 ）緊密地結合起來。 例如，若對成本偏差採取不恰當的應對措施，就可能造成質量或進度問題，或在專案的今後階段產生無法接受的巨大風險。
　　
　　7.4.1 成本控制的投入
　　1 成本基準。成本基準在第7.3.3.1節中描述。
　　2 績效報告。績效報告（在第10.3.3.1節中介紹）提供有關專案範圍與成本績效的情況，例如哪些預算達到要求，哪些還沒有。績效報告還提醒專案班子注意將來可能出現麻煩的問題。
　　3 變更申請。變更申請具有多種形式——口頭或者書面，直接或者間接，外來或者內部，具有法律強制性或者留有選擇餘地。變更可能要求增加預算，也可能允許將其削減。
　　4 成本管理計劃。成本管理計劃已在第7.2.3.3節中介紹。
　　
　　7.4.2 成本控制的工具與技術
　　1 成本變更控制系統。成本變更控制系統規定成本基準變更所應遵循的程式，包括書面申請、追蹤系統以及核准變更的審批級別。成本變更控制系統應與第4.3節描述的綜合變更控制系統緊密結合起來。
　　2 績效量度。第10.3.2節所描述的績效量度技術有助於評估已出現偏差的大小。第7.4.2.3節和第10.3.2.4節介紹的實現價值管理（EVM）則對成本控制極其有用。成本控制的一個重要部分，是確定何種原因造成了偏差，並決定偏差是否需要採取糾正行動。
　　3 實現價值管理（EVM）。所有實現價值管理（EVM）控制帳目計劃（CAPs），均應以下列三個獨立變數的相互關係為手段，來連續的量度專案的績效：1）計劃價值，已安排要完成的實際工作，包括該項工作的估算價值（原來稱為計劃工作預算成本（BCWS）和2）實現價值，已完成的實際工作，包括該項工作的估算價值（原來稱為完成工作預算成本BCWP），以及3）為完成實現價值而付出的實際成本。實現價值（2）減去計劃價值（1）就是進度偏差（SV）。實現價值（2）減去實際成本（3）就是專案的成本偏差（CV）。另請參看第10.3.2.4節。
　　4 補充規劃。很少有專案能一絲不苟的按計劃執行。預期的變更或可能要求制訂新成本估算、修改現有成本估算、或者分析替代方案。
　　5 電腦化工具。專案管理軟體、棋盤式電子表格程式等電腦化工具常被用來對計劃成本與實際成本進行跟蹤，並預報成本變更的後果。
　　
　　7.4.3 成本控制的產出
　　1 經修改的成本估算。經修改的成本估算指對用於管理專案的成本資料所做的修改。必要時，必須通知有關的利害關係者。經修改的成本估算可能要求，也可能不要求對專案計劃的其它方面進行調整。
　　2 預算更新。預算更新是一種特殊型別的經修改的成本估算。預算更新是對經批准成本基準所做的變更。這些數字一般只在範圍變更之後才作修改。在某些情況下，成本偏差有可能極其嚴重，需要重新調整基準，才能對績效進行現實的量度。
　　3 糾正措施。糾正措施指為把專案未來期望績效達到專案計劃規定而採取的任何行動。
　　4 竣工估算。竣工估算（EAC）是根據專案的績效和第11.4.3節描述的風險量化對專案最可能的總成本所做的一種預測。最常用的預測技術為以下三種方法的某種變種：
　　EAC = 迄今為止的實際成本 + 對所有尚未完成工作的新估算。此種方法最通常用於以往績效表明原有估算假設有重大缺陷，或者由於情況改變，原有假設不再適用時。公式為：EAC=AC+ETC。
　　EAC = 迄今為止的實際成本 + 剩餘預算（BAC - EV）。此種方法通常用於當前出現的偏差被視為非典型特例。而且專案管理班子預計將來不至於出現類似偏差時。公式為：EAC= AC + BAC –EV。
　　EAC =迄今為止的實際成本 + 剩餘的專案預算（ BAC – EV）乘上一個績效係數，通常是累計成本績效指數（CPI）。此種方法最通常用於當前出現的偏差被視為具有典型性，可以代表未來偏差時。公式為：EAC = （AC + （BAC –EV）/CPI）——此處的CPI為累計CPI。
　　對於任何特定專案來說，上述方法中無論哪一種都可以是正確方法，都能為專案管理班子提供EAC預測是否超過可接受容差的訊號。
　　5 專案收尾。應當制訂結束或取消專案的過程和程式。例如，狀況報表（美國註冊公共會計師協會——AICPA——頒發的SOP 98-1表）要求失敗的IT專案的所有成本都在專案取消的當季度全部銷帳。
　　6 汲取的教訓。造成偏差的原因、 所採取糾正措施的依據以及從成本控制中應汲取的其它教訓都應形成文字記載 ，留做本專案和實施組織其它專案歷史資料庫的組成部分（參看第4.3.3.3節）。
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