這是我正在進行的一個專案，在目前遇到了嚴重的資源衝突，請大家發表看法。

??公司情況：大約一百多人的軟體公司，主要開發面向行業使用者的應用軟體。由於公司的運作不規範，沒有什麼積累；薪水又微薄，人員流動大；所以開發一直在低水平上重複。

??專案簡介：

??1.公司想要開發一個商品化的軟體，不再面對具體的使用者，扔到市場上去試試。此產品基本上是從公司原有的應用系統中脫胎出來的，高層領導由此認為很快就可以出來，並定下了兩個月的專案週期。

??2.專案一開始，公司人力資源只提供了兩個程式設計師和一個在見習期的學生，並且他們對於原有系統沒什麼瞭解，對於業務也不太熟。

??3.無奈之下，只好找相關業務部門的經理協調，從他們的專案（B）中抽出了兩名對原系統熟悉的程式設計師，商量好借用一個月，並就此事專門向高層領導做了說明。

??4.專案進行中，由於原業務部門專案（B）的客戶對高層領導施加了一定的壓力，需要趕進度，於是決定撤走這兩名程式設計師。經高層領導協調，可能會達成以下妥協（下午開會定）：要麼我交出這兩名程式設計師，要麼我接手這個專案（B），可笑嗎？

??5.不管怎樣，我的專案延期似乎是不可避免了。鬱悶!我該怎樣處理這件事呢？

[案例分析]
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作者梁雷霆
單位上海珠江

註定失敗！
本專案可以講，註定要失敗。1、沒有很好的專業人員配備，縱使專案經理本事再大，也無法完成很專業的工作；2、公司領導的不重視，主觀認為專案的簡單性；3、專案經理的經驗不豐富。主要表現在對專案的前期規劃沒有很清晰的概念，對專案的性質，困難、各項資源的配備等都沒有與公司溝通，故不能獲得最大的支援。
解決方法：能引起領導的重視，是專案成功的關鍵。可以從本軟體開發成功後，市場需求怎樣？能為公司帶來多大的效益？投入和收益的比值？等進行分析。當都能得到肯定的回答時，勢必會得到最大的支援。當這前提條件能滿足時，即可進行專案的實施了，然後根據專案的特點，進行專案管理了....

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作者李俊山
單位 UFSOFT

專案本來就是"一把手工程"
"我的意見:"感謝領導的支援"是中國人在彙報工作時經常用到的一句話,在實施專案的過程中,你才可以真正的體會這句話的真諦.沒有領導的支援,你在專案的實施過程中將會毫無作為.提前做好準備,和領導談談,你要對專案有一個全面的認識,要將專案的實際情況反映上去.在交談中,你應該從領那裡獲得幾個資訊:他對該專案的看法,專案在領導心中的優先順序,你還可以獲得那些資源,專案延期的後果等.
專案經理重要的工作是整合和溝通,從提供的材料看,你溝通工作做的不好,領導和其他部門的人員都不支援你,為什麼專案啟動時提供的程式設計師不是對原有系統瞭解的程式設計師.資源計劃編制是如何做的.
我較贊同樓上的看法，有些專案在立項前或者專案啟動的時候，你作為一個專案經理就應該對本專案瞭如指掌，利用什麼資源、怎麼利用......畢竟是你在作這個專案，如果一些事項都定死了，再去變通就有一定的難度，當然透過積極的溝通不是不行，問題是你怎麼把這樣的問題描述給領導。
寬恕兄弟直言，這個專案您負有一半責任吧！

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作者郝德明
單位山東東軟系統整合有限公司

專案中期稽核，決定專案是否繼續
申請資源
專案管理者申請完成專案所需的資源是非常重要的，你所說的這個問題屬於明顯的人力資源不足，必須要爭取到領導層的重視以獲得你認為所需的最小資源，這是啟動專案必須的，現在領導層如果抽調人員，如果不是他們不瞭解專案的實際情況（可能是你和領導稱的溝通不夠）那就表明一個事實，領導曾想要放棄此專案。你必須儘快確認這個情況，已決定是否可以繼續此專案！

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作者崔世超
單位軟體開發部

一點看法
制度不完整,沒有良好的保證體系(薪水),調動員工積極性,良好的溝通等............

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作者丁衛
單位北京優華藥業

凶多吉少
一個專案首先要看專案發起人對它的理解和態度,貴公司領導"扔出去試試"的態度,說明他們對此專案並不感興趣,因此專案在啟動階段應做的很多工作無法落實.所以我認為你應首先同領導對此專案的在公司中的地位及作用交換看法,爭取支援,否則此專案很難進行下去.

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作者孫輝
單位北汽福田公司金融事業部

解決途徑
我認為這是專案管理中常見到的問題，主要的問題如下：
1、立項過程中，公司決策層沒有給予充分的認識，同時決策層與操作者沒有達到思想的統一；
2、缺少專案的市場需求分析，盲目進行專案管理的操作；
3、專案的組織機構建設缺乏專業技術人員；
4、此專案缺乏其他部門的大力支援；
透過以上分析，我認為，解決目前出現的困境主要方式有以下幾點：
1、先進行需求分析，有沒有必要進行此專案，然後與決策層進行必要的溝通，說明目前專案的進展情況以及面臨的問題，得到他們的支援；
2、對專案進行分析，需要那些資源，作出合理的預算，申請獲得決策層大力支援；
3、與其他管理部門進行溝通，得到他們的理解和支援；
4、同時對專案組人員進行培訓，專業技術強化等；

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作者鄧志國
單位溫州科賽

先溝通
1。同領導溝通，將目前的形式擺給他看，然後提出自己的建議。要不增加人手，要不取消專案，或者延長期限。
2。派人向熟悉這套系統的人進行調研，先搞到具體的需求說明書。不管以後如何做，這是基礎。

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作者鄭兵
單位浙大蘭德

解決方法
本案的關鍵問題在於對專案的認識。對於領導來講，他們認為以前做過類似的開發，有很多技術儲備和經驗借鑑，他們認為人人都會做，所以只會給你派三個不熟悉的人和規定兩個月開發週期。而實際上又不是這樣。所以你（一）必須找領導協調，說明狀況，延長期限。（二）將現有的資料，文件，源程式拿到手，儘量重複開發。（三）找熟悉的人做兼職指導，避免走錯路，如你提到的專案B的那兩個人。（四）重賞之下必有勇夫，提供高額獎金（找領導要）要求你的部下加班加點。

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作者顏萬春
單位杭州凱利達控股

做該做的
你有專案進度計劃嗎？你有專案資金計劃嗎？你有專案所需的資源計劃嗎？若沒有實實在在做一個，若有對照它寫個進展報告，告訴領導們專案狀況和趨勢，我想在領導會明白什麼專案是更重要的，資源條件的限制下，抉擇也是難免的

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作者張清儉
單位大連柴油機廠生產管理處

沒有什麼我們做不到的！
我的意見:"感謝領導的支援"是中國人在彙報工作時經常用到的一句話,在實施專案的過程中,你才可以真正的體會這句話的真諦.沒有領導的支援,你在專案的實施過程中將會毫無作為.提前做好準備,和領導談談,你要對專案有一個全面的認識,要將專案的實際情況反映上去.在交談中,你應該從領那裡獲得幾個資訊:他對該專案的看法,專案在領導心中的優先順序,你還可以獲得那些資源,專案延期的後果等.
專案經理重要的工作是整合和溝通,從提供的材料看,你溝通工作做的不好,領導和其他部門的人員都不支援你,為什麼專案啟動時提供的程式設計師不是對原有系統瞭解的程式設計師.資源計劃編制是如何做的.
人員的流動是專案實施過程中不可避免的,關鍵人員的流失是專案的高風險,在專案計劃制定時要有風險管理計劃和應對計劃,風險管理的六個過程是貫穿專案始終的.
和領導談話後重新對專案進行估算,包括範圍,時間,成本等,如果能夠透過加班解決,有的時候也可以說明問題,以你的能力,我們是不會失望的.領導也會有一個新的認識.
專案必須延期,將你的分析結果向領導彙報,請求變更.
如果和領導談不到一起,也無所謂,放棄這份收入"微薄"的工作.[@more@]

不可能的任務？（轉）

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