微軟專案求生法則之求生技能4（轉）

專案洞悉力
與專案控制密不可分的是“洞悉力”的概念，這是指決定專案真實狀態的能力。專案是否進行在時間、預算目標的10%範圍內，專案是否按部就班地達到質量目標，或是遠遠落後目標？如果專案團隊答不出這樣的問題，這支團隊就缺乏足夠的洞悉力來控制專案。

下面是一些改進洞悉力的方法：

◆用前景敘述或目標來訂出專案的概括目標。如果你不知道專案的行動方向，專案大概就推動不了了。
◆在專案完成10%後做一次規劃審查，看看專案可行與否，以決定是否該完成這個專案。
◆經常比較實際進度跟規劃進度，以決定規劃方式是否有用，是否需要修正。
◆用二元完成點決定該做的事情是否完成。完成點只有“做好了”和“沒做好”兩種狀況，因為事實證明，從“完全做好了”讓步到“90%完成”只會讓專案狀態資訊的質量從“很好”降到“極糟”。
◆定期將產品做成可推出狀態，以決定產品的真實狀況，並控制質量水準。
◆在每個階段末尾修訂估計資料，依據這些新資訊來改善規劃方式，並更進一步瞭解規劃方式中的假設狀況。

許多專案團隊最後發現專案洞悉力並不是自動得來的。如果你想要有良好的專案洞悉力，得從一開始就把這一點放在專案規劃中，而如果你想要有個成功的專案，你就得有良好的洞悉力。

人因工程

軟體開發需要創意和智慧、原創與持久再加上高度的幹勁。任何對軟體開發有效率的做法是，如果專案團隊沒進入狀態，專案就不可能成功。成員們進入狀態，但是他們有可能士氣低落，或是缺乏一個可以讓麻雀變鳳凰的靈感，甚至連團隊的核心都可能在推出產品之前就離開工作崗位。

Tom DeMarco與Timothy Lister讓“人因工程（peopleware）”這個顯示出在軟體開發過程中人類成員才是最重要的字眼變得熱門起來。如果你不是名軟體開發者，人因工程的一些準則也許會嚇倒你。

照開發人員的興趣分派工作

一般來說，軟體開發人員的最大動力就是工作能與個人興趣相符。如果開發人員發現工作有趣，他們就會發揮高度幹勁。如果他們覺得工作很無趣，就會趣味索然。Robert Zawacki研究了十五年後指出約60%的開發人員的生產力來自個人有興趣的工作上。要讓人們發揮最佳生產力，請依據開發人員的個別興趣來分派工作。

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有些人的幹勁來自不可能達成的目標。
可是開發人員有時太鑽牛角尖了，如果目標達成不了，反而會讓他們失去幹勁。
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讓開發人員知道你真的欣賞他們的成就

就像其他人一樣，開發人員也喜歡別人對他們的賞識。如果專案主持人真心讚賞開發人員，他們對專案就會更加投入。如果主管對他們的讚美虛偽而做作，他們也以虛應對。不要用敷衍手法、離譜的目標或金錢誘惑來挑動開發人員的幹勁。

提供思考導向的辦公室空間

軟體開發既要有發現也要有發明，缺一不可。整體過程中最好的環境就是既輕鬆又可以自在思考的場所。開發人員要如同數學家或物理學家般聚精會神。試想如果愛因斯坦坐在辦公桌前聽著他的主管責罵他說，“愛因斯坦，我們現在就要看你的相對論！快把它寫出來！”你想他做得到嗎？（譯註：愛因斯坦發表相對論時還只是個郵局職員）況且軟體開發人員遠不如愛因斯坦般聰明，他們需要更有助於工作的環境。
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