勘察設計單位引入現代專案管理有關問題的探討2（轉）

三、現代專案管理(專案經理負責制)引入現行生產組織模式存在的問題

(一)勘察設計單位的傳統管理模式

在龐大複雜的職能體系下，以計劃形式安排專案。各職能部門和生產單位圍繞計劃來控制專案。專案總體組領導專案組成員具體執行專案。形成了以下工作程式：

1、承接專案，明確專案要求及上一階段工作結論及審查意見；
2、組成專案總體組，設總體一名——專案總工程師、專案負責人，總體成員由各專業負責人組成；
3、由計劃部按要求擬定工期要求和進度安排，並下達生產排程通知單；
4、總體組擬定本階段任務書、設計標準及設計原則，標明具體要求、標準、範圍及時間；
5、由總體組具體負責專案技術和質量，計劃部組織協調各部門單位配合總體組專案工作；
6、由院總工審查驗收檔案；
7、檔案交付、交底、配合施工；
8、意見反饋。

專案的具體完成是由計劃部組織、指揮各生產單位共同完成的。形式是職能式或類似於弱矩陣式。因為，總體組只有技術、質量和協助計劃部門控制進度的責任，而無任何財權、人權、資源調控權。因此，總體組不能從根本上實施有效的進度控制和費用控制，僅僅是技術負責人角色。

(二)勘察設計專案實施專案制後產生的矛盾

近年來，根據工程建設領域實施專案制的要求，我們選擇部分專案進行了專案經理負責制試點，取得了一定的效果，也產生出一些難以解決的問題。

1．專案經理的授權不到位，雖然明確了工期、技術要求、費用指標，但實際操作過程中人權、財權、資源的控制權均不到位，造成專案經理工作難度很大。

2．專案組成員無法單獨完成本專業任務，需要原部門同事參與才能完成。這就給專案的人員控制及費用分配上產生出難以平衡的矛盾。

3．由於專案經理的出現，從職能經理手中分走了一部分財權、人權和裝置資源使用權。造成生產單位經理完成原有職能方式下達的任務和專案制方式下達的任務之間的任務不均衡和利益不均衡，從而引發矛盾。對管理部門經理而言，專案經理的出現可以減少他們的具體事務工作，從而騰出大量的時間和精力來改善和提高管理水平。理論上可行，但實際上的權利、利益的調整，使他們感到不適。加之現實中專案制實施的不利，更為職能經理維持原有生產方式找到了佐證。

4．由於目前生產管理體制新舊交替，未明確所有專案按專案制管理。且不同的專案也應該有不同的管理模式，專案制也並非是解決一切的良藥。按照職能式組織模式，專業處所領導肩扛任務指標。其主要任務是完成上級下達的專案任務，而培養專業人才、技術儲備、技術開發等職能工作卻成為副業。專案經理從他們手中拿走了專案就等於拿走了指標和收益，因此，職能部門經理和專業處所經理對實行專案制的接收態度有所延時。

5．由於設計院機構設定多，專業處所多，造成專案經理在完成專案時，與橫向的交叉點過多。管理幅度太大，從而影響了專案管理的深度，即關注專案本身的進展不夠，有可能造成專案管理的失敗。

6．專案管理知識普及有待加強，全體員工對專案管理的真正意義遠未了解。專案經理的素質能力培養是專案管理實施的當務之急。

四、從企業理論及組織理論角度解讀企業組織形式對專案管理的影響

從企業理論角度來看，威廉森認為：“特定型別的交易要用特定的規制結構來進行組織和管理以節約交易費用，企業和市場是兩種可以替代的規制結構。資產的高度專用性，更適合於企業體制來組織。”由此看來，按專案進行管理、有效利用資源，首先要變革計劃模式的組織結構，成為市場模式下的企業。

那麼，企業組織的實質是什麼呢?阿爾奇安和德姆塞斯認為：“企業的實質在於對團隊生產的採用”，團隊生產不僅僅可以節約生產成本，而且可以節約組織生產費用。在團隊內部可以使成員的工作得到有效的定價，從而解決動力問題。

其次，“企業制度本身就是一種契約”(張五常)，因此，專案管理的契約形式，是符合企業制度的；也是符合市場經濟要求的更為靈活、明確的交易形式。這種交易方式有利於資源有效利用和利益最大化。

現代組織理論認為：組織形式必須設計得靈活一些。在集權與分權問題上主張更多地分權，在組織結構上傾向於扁平式結構，領導必須儘量少的獨斷專行，組織因允許員工參與管理和決策，並能使組織更加靈活的適應社會、經濟和技術變化的需要。

在研究探討專案制實施過程中產生的衝突和解決之前，必須瞭解不同型別的專案所適應的企業組織形式，以及專案組織形式本身的特點，才能更好的認識專案衝突的來源和內因，找到有效的解決辦法。

我們知道組織形式一般分職能式、專案式和矩陣式三種。勘察設計單位的組織結構形式大多屬於職能式組織結構。但由於長期以來形成的計劃體制模式，五專案成本和效益概念，形成了貪大求全的工作特點。生產組織模式雖然類似於弱矩陣組織形式，但從根本上說還職能不是式組織模式。因此，建立適合專案管理的矩陣式組織結構是實施專案管理的基礎性工作。

對實施專案制所產生的矛盾進行分析，我們認為有以下原因：
1．職能型組織中職能部門經理是決策核心，純專案型組織中專案經理是專案中心，兩者在矩陣型組織中權力得到平衡，但具體責任不清時，容易產生爭名奪利和推卸責任的現象。
2．矩陣型組織雖具有在多個專案間平衡資源的能力，但也在監控和不同進度專案資源的需求上產生衝突，影響組織目標的實現。
3．專案經理擁有專案的管理權和職能經理職能範圍的決策權，在權力和責任界定、劃分上比較容易，執行卻很複雜，要求專案經理具有突出的協調談判能力。
4．矩陣型組織對統一指令的管理原則是一個挑戰。一個是專案經理，一個是職能部門經理，員工面對兩個老闆，工作無所適從。
5．職能部門和專案經理之間的利益衝突是矛盾的焦點。實施專案制更多的是有利於專案，有利於組織本身。而職能部門的利益有可能遭受損害，所以推行阻力較大。
6．組織機構龐大、層次多，不符合組織扁平化原則。專業分工過細，使專案經理協調交叉點太多，從而增加專案管理的幅度，降低管理的深度，造成專案管理的失敗。
7．設計院為多專案、專案群組的管理單位。個人無法獨立完成本專業專案任務，完成生產任務的最小單元大多是室、組，甚至是隊、所、處。而這些單元亦同時要完成其他專案任務。因此，專案控制需要既相對穩定又相對靈活，來滿足多專案需要。專案經理對生產單元的控制問題是突出難點。在鐵路勘察設計單位的專案管理中，勘察階段任務大多是以隊為單位完成的，和其他專業或單位交叉較少，組織結構基本上是專案式。專案經理的許可權在協調分院、處或所、室的過程中，感到力不從心，不能有效地控制參與人完成專案行為，使專案經理在很大程度上步入兩難境地。
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