TCL成功的關鍵之一就是對專案研發成本的控制

TCL集團有限公司創於1981年，在2000年中國電子資訊百強企業中名列第五。2001年TCL集團銷售收入211億元，利潤7.15億元，上繳稅金10.84億元，出口7.16億美元，品牌價值145億元，是廣東省最大的工業製造企業之一和最有價值品牌之一。

TCL的發展不僅有賴於敏銳的觀察力、強勁的研發力、生產力、銷售力，還得益於對專案研發成本的有效控制與管理，使產品一進入市場便以優越的效能價格比迅速佔領市場，實現經濟效益的穩步提高。

很多產品在設計階段就註定其未來製造成本會高過市場價格

只要提到成本控制，很多人便產生加強生產的現場管理、降低物耗、提高生產效率的聯想，人們往往忽略了一個問題：成本在廣義上包含了設計（研發）成本、製造成本、銷售成本三大部分，也就是說，很多人在成本控制方面往往只關注製造成本、銷售成本等方面的控制。如果我們將目光放得更前一點，以研發過程的成本控制作為整個專案成本控制的起點，這才是產品控制成本的關鍵。

我們知道，一個產品的生命週期包含了產品成長期、成熟期、衰退期三個階段，這三個階段的成本控制管理重點是不同的，即設計成本、生產成本、銷售服務成本。實際上，產品研發和設計是我們生產、銷售的源頭之所在，一個產品的目標成本其實在設計成功後就已經基本成型，作為後期的產品生產等製造工序（實際製造成本）來說，其最大的可控度只能是降低生產過程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低製造費用）。有一個觀點是被普遍認同的，就是產品成本的80％是約束性成本，並且在產品的設計階段就已經確定。也就是說，一個產品一旦完成研發，其目標材料成本、目標人工成本便已基本定性，製造中心很難改變設計留下的先天不足。有很多產品在設計階段，就註定其未來的製造成本會高過市場價格。目標價格-目標利潤=目標成本,研發成本必須 < 目標成本

至於如何保證我們設計的產品在給定的市場價格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利潤水平，我們在產品設計開發階段引進了目標成本和研發成本的控制。

目標成本的計算又稱為“由價格引導的成本計算”，它與傳統的“由成本引導的價格計算”（即由成本加成計算價格）相對應。產品價格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產品的功能、性質及市場競爭力。一旦確定了產品的目標，包括價格、功能、質量等，設計人員將以目標價格扣除目標利潤得出目標成本。目標成本就是我們在設計、生產階段關注的中心，也是設計工作的動因，同時也為產品及工序的設計指明瞭方向和提供了衡量的標準。在產品和工序的設計階段，設計人員應該使用目標成本的計算來推動設計方案的改進工作，以降低產品未來的製造成本。

開發（設計）過程中的三大誤區

一、過於關注產品效能，忽略了產品的經濟性（成本）。設計工程師有一個通病：他們往往容易僅僅是為了產品的效能而設計產品。也許是由於職業上的習慣，設計師經常容易將其所負責的產品專案作為一件藝術品或者科技品來進行開發，這就容易陷入對產品的效能、外觀追求盡善盡美，卻忽略了許多部件在生產過程中的成本，沒有充分考慮到產品在市場上的價格效能比和受歡迎的程度。實踐證明，在市場上功能最齊全、效能最好的產品往往並不一定就是最暢銷的產品，因為它必然也會受到價格及顧客認知水平等因素的制約。

二、關注表面成本，忽略隱含（沉沒）成本。我們公司有一個下屬企業曾經推出一款新品，該新品總共用了12枚螺釘進行外殼固定，而同行的競爭對手僅僅用了3枚螺釘就達到了相同的外殼固定的目的！當然，單從單位產品9枚螺釘的價值來說，最多也只不過是幾毛錢的差異，但是一旦進行批次生產後就會發現，由於多了這9枚螺釘而相應增加的採購成本、材料成本、倉儲成本、裝配（人工）成本、裝運成本和資金成本等相關的成本支出便不期而至，雖然僅僅是比競爭對手多了9枚螺釘，但是其所帶來的隱含（沉沒）成本將是十分巨大的。

三、急於新品開發，忽略了原產品替代功能的再設計。一些產品之所以昂貴，往往是由於設計的不合理，在沒有作業成本引導的產品設計中，工程師們往往忽略了許多部件及產品的多樣性和複雜的生產過程的成本。而這往往可以透過對產品的再設計來達到進一步削減成本的目的，但是很多時候，研發部門開發完一款新品後，往往都會急於將精力投放到其他正在開發的新品上，以求加快新品的推出速度。

在研發（設計）過程中，成本控制的三個原則

一、以目標成本作為衡量的原則。目標成本一直是我們關注的中心，透過目標成本的計算有利於我們在研發設計中關注同一個目標：將符合目標功能、目標品質和目標價格的產品投放到特定的市場。因此，在產品及工藝的設計過程中，當設計方案的取捨會對產品成本產生巨大的影響時，我們就採用目標成本作為衡量標準。

在目標成本計算的問題上，沒有任何協商的可能。如果沒有達到目標成本的產品是不會也不應該被投入生產的。目標成本最終反映了顧客的需求，以及資金供給者對投資合理收益的期望。因此，客觀上存在的設計開發壓力，迫使設計開發人員必須去尋求和使用有助於他們達到目標成本的方法。

二、剔除不能帶來市場價格卻增加產品成本的功能。我們認為顧客購買產品，最關心的是“效能價格比”，也就是產品功能與顧客認可價格的比值。

任何給定的產品都會有多種功能，而每一種功能的增加都會使產品的價格產生一個增量，當然也會給成本方面帶來一定的增量。雖然企業可以自由地選擇所提供的功能，但是市場和顧客會選擇價格能夠反映功能的產品。因此，如果顧客認為設計人員所設計的產品功能毫無價值，或者認為此功能的價值低於價格所體現的價值，則這種設計成本的增加就是沒有價值或者說是不經濟的，顧客不會為他們認為毫無價值或者與產品價格不匹配的功能支付任何款項。因此，我們在產品的設計過程中，把握的一個非常重要的原則就是：剔除那些不能帶來市場價格但又增加產品成本的功能，因為顧客不認可這些功能。

三、從全方位來考慮成本的下降與控制。作為一個新專案的開發，我們認為應該組織相關部門人員進行參與（起碼應該考慮將採購、生產、工藝等相關部門納入專案開發設計小組），這樣有利於大家集中精力從全域性的角度去考慮成本的控制。正如前面所提到的問題，研發設計人員往往容易發生過於重視表面成本而忽略了隱含成本的誤區。

正是有了採購人員、工藝人員、生產人員的參與，可以基本上杜絕為了降低某項成本而引發的其他相關成本的增加這種現象的存在。因為在這種內部環境下，不允許個別部門強調某項功能的固定，而是必須從全域性出發來考慮成本的控制問題。
在設計階段降低成本的四大措施

一般情況，根據大型跨國企業的基本經驗上看，在設計開發階段通常採取下述步驟對成本進行分析和控制：

一、價值工程分析。

價值工程分析的目的是分析是否有可以提高產品價值的替代方案。我們定義產品價值是產品的功能與成本的比值，也就是效能價格比。因此有兩種方法提高產品的價值：⑴維持產品的功能不變、降低成本；⑵維持產品成本不變、增加功能。價值工程的分析從總體上觀察成本的構成，包括原材料製造過程、勞動力型別、使用的裝備以及外購與自產零部件之間的平衡。
價值工程按照兩種實現方式，來預先設定目標成本：

⑴透過確認改善的產品設計（即使是新產品也應透過不同的方式適應其功能要求），在不犧牲功能的前提下，削減產品部件和製造成本。透過關注產品的功能，設計人員會經常考慮其他產品執行同樣功能的零部件，提高零部件的標準化程度，這有助於提高產品質量，同時降低產品成本。

⑵透過削減產品不必要的功能或複雜程度來降低成本。

作為以盈利性為目標的企業，我們所期盼的往往是價格效能比最有競爭力，市場上最暢銷的產品。這就要求產品開發人員必須在目標成本的導向下，開發出價格效能比最優的產品而並非是叫好不叫座的產品。

二、工程再造。

在產品設計之外，還有一個因素對於產品成本和質量有決定性作用，這就是工序設計。工程再造就是對已經設計完成或已經存在的加工過程進行再設計，從而直接消除無附加值的作業，同時提高裝配過程中有附加值作業的效率，降低製造成本。

對新產品來說，如果能在進入量產階段對該產品的初次設計進行重新審視，往往會發現，在初次設計過程中，存在一些比較昂貴的複雜部件以及獨特或者比較繁雜的生產過程，然而它們很少增加產品的績效和功能，可以被刪除或修改。

因此，重視產品及其替代功能的再設計，不但具有很大的空間，而且經常不會被顧客發現，如果設計成功，公司也不必進行重新定價或替代其他產品。

三、加強新產品開發成本分析，達到成本與效能的最佳結合點。

加強效能成本比的分析：效能成本比也就是目標效能跟目標成本之間的比值，透過該指標的分析可以看出，新開發出來的產品是否符合原先設定的目標成本、目標功能和目標效能等相關目標。假如實際的成本效能比高於目標的成本效能比，在設計成本與目標成本相一致的前提下，說明新產品設計的效能高於目標效能，但從另一方面來說我們還可以透過將新產品的效能調整到與目標效能相符來達到降低和削減成本的目的。

考慮擴充套件成本：在開發設計某項新品時，除了應該考慮材料成本外，還得更深遠的考慮到，該項材料的應用是否會導致其他方面的成本增加。譬如說，所用的材料是否易於採購、便於倉儲、裝配和裝運。事實上，研發（設計）人員在設計某項新產品時，如欠缺全面的考慮，往往不得不在整改過程中臨時增加某些物料或增加裝配難度來解決它所存在的某些缺陷。而這些臨時增加的物料不僅會增加材料成本，還會增加生產過程中的裝配複雜度，因而間接影響到批次生產的效率，而且這也容易造成相關材料、輔料等物耗的大幅上升等等，而這些沉沒的成本往往遠大於其表面的成本。

四、減少設計交付生產前需被修改的次數。

設計交付生產（正常量產）前需被修改的次數（甚至細微修改），這是核算一個新產品開發成本投入的一個指標。很多事實顯示，許多時候新產品往往要費很長時間才能批次投入市場，最大的原因是因為產品不能一次性達到設計要求，通常需要被重新設計並重新測試好幾次。假定一個公司估計每個設計錯誤的成本是1500元，如果在新產品開發設計到生產前，每個新產品平均需要被修改的次數為5次，每年引進開發15個新專案，則其錯誤成本為112500元。

由這個簡單的算術就可以看出，在交付正常量產的過程中，每一點錯誤（每一次修改）都勢必給公司帶來一定的損失（物料、人工、效率的浪費等等）。而為減少錯誤而重新設計產品的時間延誤將會使產品較晚打入市場，誤失良機而損失的銷售額更是令人痛心。因此，研發設計人員的開發設計，在不影響成本、效能的情況下，應儘量提高一次設計的成功率。
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TCL專案研發的成本控制經驗（轉）

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