編者注：隨著企業需要考慮的專案越來越多，並且對還沒實施的專案也有了變化的需求，因此需要專人來負責管理專案的變化，變化經理孕育而生。

絕大多數變化經理都花很多時間來記錄已經發生的變化。但是他們為什麼沒有花時間同主要決策人一起在這些變化發生前共同戰鬥呢？

最近在我同目前及以前客戶的討論中，一個已經多次出現的題目又被提及。企業預算在經過幾年的艱難歲月後再度復甦，經理們和CIO們發現他們有很多專案需要考慮。更重要的是，商業使用者開始對於還沒有實施的專案有了變化需求。簡單地說，他們希望在混亂不堪的局面出現以前，就恢復他們已經奄奄一息的變化管理系統。同時，他們對於每個接觸過變化管理的人表現出的害怕和厭惡仍然記憶猶新。

通常情況下我會傾聽他們的嘮叨，然後就轉移到其他的話題。大多數情況下，因為他們知道自己能做什麼不能做什麼，而且我明白他們是知道的，所以通常只是隨便聊聊。但是當他們中的一個人直接問我關於一句我經常喜歡引用的話：“今天是古老的歷史。”在兜了一大圈之後，我最後同他講了我在幾年前所看到的事情。

為什麼變化管理會帶來痛苦

很多企業在變化管理上，都會成立一個變化委員會或者指派一位變化經理來從各個商業部門收集關於變化的想法和建議。然後變化要經過一個審批流程。獲得透過的建議或者想法就會被執行。被否決的意見就會被扔進垃圾桶，只有在以後的什麼時候才會有機會重頭再來。所有的變化，無論是被批准的還是否決的，都會被記錄在案，這樣將來經理或者檢查者就能夠根據記錄證明某一個想法已經獲得了應有的重視。在一個良好的系統，被批准的變化日誌就成為變化控制系統中變化的記錄，理論上允許任何相關的部分進行訪問。

這些在紙上的記錄看起來都非常好。實際上，變化管理系統通常只有在變化週期的末端才起作用，它記錄了誰做出的決定由誰來在哪些領域內執行。在應用開發過程中，這些權力落入一群開發人員和系統設計師之中。在系統中，系統管理員和系統工程師擁有變化的權力。如果是商業系統，每一個參與者都能夠影響與自己相關的流程。

如果變化經理試圖拒絕改變，他就會剝奪其他人的權力。如果決策已經做出了。變化經理可以批准執行，但是由於沒有控制執行者的權力和足夠的影響力，他們不能夠阻止一個變化的發生。這就讓很多變化經理淪為記錄員，徒勞無功地跟蹤著系統的每一個變化。

在很小的、簡單的環境裡可能會造成一些問題。每一個執行變化的人都理解這個系統裡其他的選擇。而在比較複雜的環境裡，人們只瞭解自己的工作。只有非常老練的人才能夠理解同自己相關環節的情況。

另一方面，變化經理應該對於商業系統（或者是應用、架構）有全面的理解和認識，還需要對商業結構有深刻的理解。他能夠看到變化在日常工作中的效果。他能夠看到變化帶來的更多的影響。換句話說，他應該有能力判斷是否應該讓某一變化發生，但是他缺乏使用這種能力的權力。

我知道起碼有三家公司是IT部門來扮演變化管理的角色，並負有實現變化的權力。這些企業投入大量人力、物力實施ERP專案。他們也都經歷了“ERP陰影”，不過這是另外一個話題了。

變化管理

那麼我們作為經理，如何才能夠管理變化呢？這就要引用一句晦澀難懂的話了：今天是古老的歷史。如果我們強迫我們的變化經理去在接受或者拒絕變化之間選擇，我們就剝奪了他們有效管理變化的能力。

今天是我們所有過去歷史結果的總和。每一次當我們擴充套件我們的影響力、發揮作用、或者使用權力，我們就做出了一點點改變，而這些改變將對未來產生影響。如果我們想要控制變化，那麼我們就需要找到合適的地方使用我們的工具，來進行一些微小的變化，幫助使明天更美好。

對於變化管理，我建議我的客戶關注錯誤的事情。在我所見過的變化管理系統中，有十分之九的系統既關注記錄已經由執行者完成的變化，也注意賦予控制者足夠的權力來進行變化決策。第一個方法是把它當作檢視方式來管理：它能夠告訴我們發生了什麼但是卻沒有影響回報。第二條則經常在變化控制者和變化執行者之間造成怨恨（比如BASIS團隊和App Dev團隊之間），除非變化經理具有豐富的實踐經驗。

如果我們把關注的焦點集中在變化領導上而不是管理上會怎樣呢？變化管理如果更注重諮詢而不是財務計算會怎樣呢？我們認為會出現以下狀況：

絕大部分變化經理都把大部分的時間用來記錄已經發生的變化。但是如果他們能夠同關鍵變化決策者一起工作（比如開發領導人、關鍵架構領導、業務部門專案領導）來走在前面呢？這些人通常對於在自己周圍發生的變化有很大的影響力。如果變化經理能夠透過溝通或者人格力量來建立一個影響力網路，他就能夠在變化發生之前對他們產生影響，而不僅僅是事後進行記錄。

當我們採用這個主意時，有些事情也就變得清晰起來。具備這些技能的人應該成為一個領導、管理者和技術專家。他必須使用特別強的溝通能力和在不同層面上對系統進行互動的能力。而且他要能夠同關鍵影響人之間建立信任，這取決於他們的專業技能，還受到他和關鍵人物相互之間關係的影響。

為了將來的工作，我的客戶意識到他必須賦予變化經理真正的否決權，就像在他的公司裡其他一些人所擁有的那樣。這個權力幫助建立影響力，推動諮詢工作的順利進行。如果謹慎使用這種權力，配合變化領導人就比和他對著幹要好得多。如果隨意使用而且不體諒對方的立場，那麼那些領導們就會回到他們自己的方式中去，而且宣稱他們這樣做是“為了公司好”。

完全實現某種想法需要花費一些時間。它當中的一些元素已經存在於這個客戶的公司裡；他需要建立完成這項工作的其他一些部分。採用這種方法迫使他重新考慮目前的員工在變化管理裡的角色。目前處於這個職位的人缺乏領導能力，無法採取一些更有效的方法。
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加強企業的變化管理系統（轉）

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