在西方已開發國家，專案管理的應用已十分普及。因為它的理論與應用方法從根本上改善了管理人員的運作效率，所以專案管理已從最初的國防和航天領域（如“曼哈頓”計劃“阿波羅登月計劃”）迅速發展到目前的電子、通訊、計算機、軟體開發、建築業、製藥業、金融業等行業甚至政府機關。例如，美國總統克林頓的每次出訪計劃都要求按專案管理的方法來安排，所以許多的白宮人員，包括一些安全部門人員都被要求透過PMP（專案管理專業人員）資格認證。

專案一種一次性的工作，它應當在規定的時間內，由為此專門組織起來的人員來完成；它應有一個明確的預期目標；還要有明確的可利用的資源範圍，它需要運用多種學科的知識來解決問題；沒有或很少有以往的經驗可以借鑑。

與此對應專案管理可以說是在一個確定的時間範圍內，為了完成一個既定的目標，並通過特殊形式的臨時性組織執行機制，透過有效的計劃、組織、領導與控制，充分利用既定有限資源的一種系統管理方法。

專案管理是第二次世界大戰後期發展起來的重大新管理技術之一。雖然在此之前專案管理已廣泛應用於許多事業領域，如工程建設專案和新產品開發，但直到第二次世界大戰期間以及戰後，它作為管理技術複雜的活動，或需要多學科協作的活動的一種特殊工具的價值，才完全被認識，其結果使專案管理成為一種相對來說較新的管理方法，得到迅速發展和不斷完善。它的出現一起舉世矚目，1957年，杜邦公司把這種方法應用於裝置維修，使維修停工時間由原來的125小時銳減為7小時；1958年，美國在北極星導彈設計中，應用專案管理技術，把設計時間完成時間縮短了兩年。

專案管理主要是從開始和生產大型、高費用、進度要求嚴的複雜系統的需要中發展起來的。美國在60年代只有航空、航天、國防和建築工業才願意採用專案管理。70年代專案管理在新產品開發領域中擴充套件到了複雜性略低、變化迅速、環境比較穩定的中型企業中。到70年代後期和80年代，愈來愈多的中小企業也開始注目專案管理，將其靈活地運用於企業活動的管理中，專案管理技術及其方法本身也在此過程中逐步發展和完善，到80年代，專案管理已經被公認為是一種有生命力並能實現複雜的企業目標的良好方法。特別是在MIS的開發過程中人們逐漸認識到，為了保證MIS系統開發成功，必須採用工程化的系統開發方法，並研究出一些符合工程化標準的開發方法。這些方法旨在指導開發者進行工程化的系統開發，從而加快MIS系統開發的速度、保證質量、以及降低開發成本。工程化的系統開發方法確實在開發實踐中取得了一定的效果。

綜觀工程中的經驗，專案管理具有以下基本特點：

1. 專案管理是一項複雜的工作。專案管理一般由多個部分組成，工作跨越多個組織，需要運用多種學科的知識來解決問題；專案工作通常沒有或很少有以往的經驗可以借鑑，執行中有許多未知因素，每個因素又常常帶有不確定性；還需要將具有不同經歷、來自不同組織的人員有機地組織在一個臨時性的組織內，在技術效能、成本、進度等較為嚴格的約束條件下實現專案目標等等。這些因素都決定了專案管理是一項很複雜的工作，而且複雜性與一般的生產管理有很大不同。

2. 專案管理具有創造性。由於專案具有一次性的特點，因而既要承擔風險又必須發揮創造性。這也是與一般重複性管理的主要區別。創造總是帶有探索性的，會有效高的失敗機率。有時為了加快進度和提高成功的機率，需要有多個試驗方案並進。例如在新產品、新技術開發專案中，為了提高新產品、新技術的質量和水平，希望新構思越多越好，然後再嚴格的審查、篩選和淘汰，以確保最終產品和技術的優良效能或質量。而篩選淘汰下來的方案也並不完全是沒用的，它們可以成為企業內部的技術儲備，這種儲備越多，企業越能應付外界條件的變化和具有應變能力。

3. 專案有其壽命週期，專案管理的本質是計劃和控制一次性的工作，在規定期限內達到預定目標。一旦目標滿足，專案就失去其存在的意義而解體。因此，專案具有一種可預知的壽命週期。專案在其壽命週期中，通常有一個較明確的階段順序。這些階段可透過任務的型別來加以區分，或透過關鍵的決策點來加以區分。根據專案內容的不同，階段的劃分和定義也有所區別。但一般認為專案的每個階段應涉及管理上的不同特點並提出需完成的不同任務。

專案管理人員應具備的基本能力

範圍管理：著眼於“大畫面”的事物，例如專案的生命週期、工作分工結構的開發、管理流程變動的實施等。

時間管理：要求培養規劃技巧。有效的專案管理人員應該知道：當專案出現偏離規劃時，如何讓它重回規劃

成本管理：要求專案管理人員培養經營技巧，處理諸如成本估計、計劃預算、成本控制、資本預算以及基本財務結算等事務

人力資源管理：著重於對組內人員的管理能力，包括衝突的處理、對職員工作動力的促進、高效率的組織結構規劃，團隊工作和團隊形成以及人際關係技巧風險管理：該課題檢測管理人員在資訊不完備的情況下作決定的過程。風險管理模式通常由三個步驟組成：風險確定、風險衝擊分析以及風險應對計劃

質量管理：要求專案管理人員熟悉基本的質量管理技術，例如製作和說明質量控制圖、實施80：20規則，盡力達到零缺陷等

合同管理：專案管理人員應掌握較強的合同管理技巧。例如應能理解定價合同相對於“成本附加”合同所隱含的風險。他們應瞭解簽約中關鍵的法律原則。

交流管理：要求專案管理人員能與他們的經理、客戶、廠商及屬下進行有效的交流。

整合管理：在最終分析中，專案管理人員必須把上述8種能力綜合起來並加以協調專案管理的一些優點比較適合營銷部門的需要。特別是目標明確，網路公司大部分的營銷目標一般難以量化，所以難以在操作中也難以控制。專案管理可以解決這個問題，因為專案管理就是以明確的目標為導向。

專案管理有周期性的特點比較適合網路公司營銷部門，營銷目標一般是個多元體系，但在每個階段會有一箇中心目標。專案管理需要集權領導和建立專門的專案組織。專案的複雜性隨其範圍不同變化很大。專案愈大愈複雜，其所包括或涉及的學科、技術種類也愈多。專案進行過程中可能出現的各種問題多半是貫穿於各組織部門的，它們要求這些不同的部門作出迅速而且相互關聯、相互依存的反應。但傳統的職能組織不能儘快與橫向協調的需求相配合，因此需要建立圍繞專一任務進行決策的機制和相應的專門組織。

專案負責人（或稱專案經理）在專案管理中起著非常重要的作用。專案管理的主要原理之一是把一個時間有限和預算有限的事業委託給一個人，即專案負責人，他有權獨立進行計劃、資源分配、指揮和控制。專案負責人的位置是由特殊需要形成的，因為他行使著大部分傳統職能組織以外的職能。專案負責人必須能夠了解、利用和管理專案的技術邏輯方面的複雜性，必須能夠綜合各種不同專業觀點來考慮問題。但只有這些技術知識和專業知識仍是不夠的，成功的管理還取決於預測和控制人的行為的能力。因此專案負責人還必須透過人的因素來熟練地運用技術因素，以達到其專案目標。也就是說專案負責人必須使他組織的成員成為一支真正的隊伍，一個作配合默契、具有積極性和責任心的高效率群體。

專案管理有如下一些優點：

以目標為導向有更好的工作能見度和更注重結果；

1. 時間管理可控性好
2. 對不同的工作任務可改進協調和控制；
3. 專案成員有較高的工作熱情和明確的任務方向；
4. 廣泛的專案職責能夠加速管理人員的成長；
5. 能夠減少總計劃費用，提高利潤率；
6. 專案的安全控制較好。

但與此相反，應用專案管理也容易產生如下一些問題：

1.容易形成一種各專案與各職能部門之間職能技能重複，從而職能組織忽視他們的工作，而讓專案組織替他們工作的傾向；
2.由於相對優先權的改變，專案間人員流動頻繁；
3.內部作業較複雜，從而使管理也變得複雜；
4.有可能導致公司政策的應用不一致。

專案管理組織是指為了完成某個特定的專案任務而不同專業的人員所組成的一個特別工作組織，它不受既存的職能組織構造的束縛，但也不能代替各種職能組織的職能活動。在專案管理中，選定專案負責人之後，主體工作中心應該迅速轉移至專案負責人，上層領導在這一階段是專案負責人的後勤支持者，統籌協調人、財、物等各種資源的需求。專案經理要在最短的時間內擬訂專案目標和實現方式，以及資源需求等上報主管審批，然後進入具體實施流程。傳統的專案管理以技術為導向，網路技術快速發展、知識成為企業核心競爭力的今天，專案管理更有了新的發展。把知識管理、管理會計等先進的管理理念與科學嚴謹的專案管理方法有機結合，既發揮專案管理方法上的優勢，又為傳統的專案管理插上了知識管理的翅膀。現在有一種傾向認為：將來，一切都將成為專案，管好了專案，就能贏得一切！

現階段，營銷部門在工作實現中有專案管理的意識。以三個專案小組為中心運轉，營銷策劃、策略聯盟、網際網路商務。其中專案管理的意識只是體現在每個組的組長稱謂是專案經理，在上層的決策出來之後，有突擊攻關的闖勁。在管理的職能方面僅限於一個執行機構。這種組織方式在企業起步，業務發展的迅猛，任務單一的階段是較好的組織方式，它能夠充分調動每個人的潛能，行動速度快。但是這也根本算不上是實施了專案管理的方式運作。

階段化管理、量化管理和最佳化管理是知識型組織在我公司營銷部門實施專案管理的三個層面。階段化管理是營銷部門要有一個總體規劃，在每一個階段有一個階段化的目標，在該階段一切工作圍繞該目標展開；量化管理是指目標的分解，儘量以可量化的形式來描述目標，便於績效考核；最佳化管理就是分析專案每部分所蘊涵的知識、經驗和教訓，更好地發揚專案程式中的經驗，吸取教訓，在全部門傳播有益的知識。專案管理主要體現出管理方法、風險控制、知識管理等方面。

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專案管理在營銷部門的應用（轉）

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