在專案中不同的參與人扮演不同的角色，從不同的角度對專案進行管理。以下對主要幾方面的參與人，即投資者、經營者（或稱顧主、客戶）、設計者和實施者各自對專案的管理予以簡要說明。他們除了遵守專案管理的一般原則外，其管理的具體職責、重點，採用的管理技術甚至各自需要管理的專案生命期的內容都會有區別。

1 投資者對專案的管理

　　專案投資者透過直接投資、發放貸款，認購股票等各種方式向專案經營者提供專案資金，他們自然要關心專案能否成功，能否盈利或能否回收本息。因此，他們必須對專案進行適當的管理。儘管他們的主要責任在投資決策，其管理的重點在專案啟動階段，採用的主要手段是專案評估，但是投資者要真正取得期望的投資收益仍需要對專案的整個生命期進行全程的監控和管理。

　　世界銀行對貸款專案的管理是一個典型的例子，它把每一筆貸款作為一個專案來管理，把專案生命期分為專案選定、專案準備、專案評估、專案談判（包括貸款協議的簽訂）、專案實施（主要是監督和控制貸款的使用）和專案後評價六個階段。

　　專案的投資者可以是政府、組織、個人、銀行財團或眾多的股東（組成股東和董事會），不論是哪一類投資者都不應放棄或疏於對他們所投資的專案進行管理。

2 顧主對專案的管理

　　除了自己投資、自己開發、自己經營的專案之外，多數情況下顧主是指專案最終成果的接收者和經營者；如果它也參與投資的話，將與其它投資者共同擁有專案的最終成果，並從中獲取利益和承擔風險。顧主應當對專案負有最大的責任。

　　顧主的管理責任有：

　　進行專案可行性研究，或審查受委託的諮詢公司提交的可行性研究報告，以確立專案。籌集專案資金，包括自有資金和借貸資金（如果需要的話），滿足投資方的各種要求，以落實資金來源。組織專案規劃和實施，在多數情況下要採購外部資源，進行合同管理。此時顧主透過他的專案班子主要承擔協調、監督和控制的職責，包括進度控制、成本控制和質量控制等。接受和配合投資方對專案規劃和實施階段的監控。進行專案的驗收、接收和其它收尾工作，並將專案最終成果投入執行和經營。與專案的各干係人進行溝通和協調。在必要時，顧主也可以聘請外部的管理公司作為他的代理人對專案進行管理。

3 設計者對專案的管理

　　專案成果的設計可以由顧主組織內部的成員來做，也可以利用外部資源。無論哪種情況，設計者都要接受並配合顧主對專案的管理，同時還要對設計任務本身進行管理。

　　由於專案成果設計往往比專案中的其它工作帶有更多的創新成份和不確定性，因此在管理方法和技術上也有其不可忽視的特點：

　　專案成果在設計出來之前，並不確切知道其設計成果會是什麼樣子。因此，顧主的需求和設計任務的目標都不容易表述得十分具體，特別是對設計品質要求的規定往往有相當程度靈活的餘地。設計任務的工作量、完成所需的時間和費用較難以準確估計。設計工作往往是一種反覆比較、反覆修改的過程，常規網路計劃技術（CPM/PERT）的循序漸進規則往往不完全適用，需要有專門的計劃技術。設計工作是一種創造性勞動，在對人力資源的管理中應更加重視設計人員的自我實現和自我成就。對設計成果的評價難以有統一的尺度，往往採用專家打分的方法。

4 實施者對專案的管理

　　專案實施必須滿足顧主要求達到的專案目標。經過專案的規劃和設計，這些目標通常變得更加具體和明確。

　　專案實施者對專案的管理職責主要是根據專案目標對實施過程的進度、成本和質量進行全面的計劃與控制，以及其它相應的管理工作。

　　專案實施者可以是顧主組織內部的，也可以是外部的。無論哪種情況，實施者都要接受顧主的監督和管理，與顧主保持緊密的溝通和配合。如果實施者在顧主組織外部，為取得專案實施任務，他還要參與顧主的採購過程（如投標、談判等）。

　　專案完成後，實施者要接受顧主的驗收，做好專案的收尾和移交。

　　有的時候，專案的實施者同時又是專案的設計者，接受顧主的全面委託。[@more@]

專案經理和專案參與者（轉）

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