採用矩陣型還是事業部管理體制？3（轉）

四、 兩種體制的管理方式探討
1、 矩陣結構管理方式探討
不僅矩陣結構本身存在一些缺點，而且這種複雜的組織結構在管理方面也非常具有挑戰性。矩陣結構更關注溝通和協調以及流程管理。
矩陣結構重在溝通和協調。基於矩陣組織結構建立的公司，無論是大型跨國公司還是小型跨區域的服務性公司，成功的關鍵在於地區部門和生產、業務部門之間的良好溝通和協調。要求由這兩類部門人員組成的工作團隊能夠在各個矩陣的焦點上密切的配合，形成一種良好的內部客戶關係。對最終客戶即外部客戶的產品或服務質量的好壞，取決於在這種矩陣關係下形成的公司內部客戶關係的質量高低。因此，矩陣組織結構的潛在問題是，一旦區域部門和產品或服務部門之間的溝通和協調出現問題或發生斷裂，就會嚴重影響公司的決策，導致無法實現對外部客戶承諾的產品和服務。
矩陣結構重在流程管理。“矩陣式管理”組織使管理中的橫向聯絡和縱向聯絡、分權化與集權化有機結合起來，便於各個管理部門之間相互協調和相互監督，資訊線路較短，反饋較快，組織應變生存能力強。以客戶為中心組織流程再造，打破了以專業分工理論為基礎的職能部門管理框架，建立了以過程工作小組為單元的管理模式，形成了扁平式管理機構，大大壓縮了管理層級，不但提高了管理效率、增強了組織柔性，而且節約了中間管理層所產生的鉅額費用。流程最佳化與再造成為矩陣式管理的核心。
2、 事業部制管理方式探討
選擇事業部管理體制的原則是：有利於企業資源的綜合利用；有利於激發各個事業單位的積極性，整合企業的總體實力；有利於精簡機構，減少縱向和橫向的協調；有利於對各個事業單位的業績評價；有利於企業戰略目標的實現。總之，事業部管理體制應是統而不死，分而不亂，形成聯合艦隊的管理體制。
（1） 分權管理體制。分權管理體制是企業將人、財、物、產、供、銷、運等管理許可權中一部分權力，甚至某個方面的全部權力，授予下屬業務部門，充分發揮兩個或多個積極性，同時對其保持必要的控制。企業的分權管理體制一般有總廠、分廠制，總公司、分公司制，母公司、子公司制等基本形式，還有總廠、分廠和分公司制，母公司、分公司和子公司制等混合形式。事業部管理體制是國內外大型企業分權管理中常用的一種管理體制。對於業務範圍廣泛、跨地區的企業，應採取按產品或地區劃分事業部門，授權事業部具有獨立組織生產經營活動的許可權，在企業總部的投資決策下完成總部規定的經營利潤指標。但事業部只是利潤中心，不具有投資中心的職能。
（2） 財務管理體制。主要有三種選擇：財務核算程式、計算方法和日常收支管理方式的選擇——企業採取不同的核算程式、計算方法和日常收支管理方式，各事業單位及部門的財務管理職責和許可權有所不同，財務管理職責與許可權不明確，會造成資金支配與使用的混亂；企業對外投資、資金籌集和財產處置的決策程式、批准程式及許可權界定的選擇——選擇合理的並處於嚴格監督與受控狀態的投資、資金籌措與資產處置決策程式與方法，才能規避企業投資、資金籌措和經營風險；企業經營利益分配方案的選擇——合理、公平地處置企業資產所有者和各事業單位與員工的利益分配，有利於激發各利益者的積極性，有利於提升企業的整合力。
（3） 人事領導體制。是企業建立現代企業制度、規範企業法人治理結構重點解決的問題。涉及到企業所有者和經營者的關係處理，既股東大會、董事會、監事會的產生與組成、責任、許可權、議事程式及工作方式，涉及對經營者的聘用、責任、許可權、獎罰的程式與內容的規定，涉及經營者和執行者、作業者的關係、領導體制中正職與副職關係和領導與被領導的關係等。建立現代企業制度必須堅持產權清晰、責權明確、政企分開、科學管理的原則，正確解決和處理好董事會成員與經理人員交叉任職、董事長一統天下越權管理、總經理有職無權，或總經理大權獨攬、一言堂決策，或各級副職多，正職、副職職責與許可權不清、領導與被領導關係不明等人事領導體制問題。選擇科學的現代化的人事領導體制，有助於解決上述困擾眾多企業的難點問題。
（4） 在組織架構和職能劃分上對專門化、專業化原則的貫徹，以財務資金管理為核心的經營體制導致財務監控力度的明顯加強，事業部管理體制的實行導致經營目標的更加明確，分公司雙重管理新模式導致市場應變能力大大增強，質量認證體系的建立，技術入股、企業期權等以人為本的制度創新，所有這些制度層面的規範與提升，不斷提高著企業管理的素質與水平，經營業績也隨之持續攀升。
推行以財務資金管理為核心，以成本、費用核算和應收、存貨控制為主要內容的經營管理體制。提出精減冗員、裁併機構、提高人均效益這一新的管理要點，這些措施都為經營業績保持持久增長創造了條件。

五、 該鋼鐵設計院最後的選擇
經過公司充分分析，大家一致認為公司實施矩陣型組織形式管理不太成功的主要原因在具體操作方面，主要原因有如下幾點：
1、 專案經理整體能力不到位：儘管進行了僅半年的理論培訓，但實踐經驗還是有些缺乏。
2、 科室主任未做相應調整：對不支援專案經理負責制的科室主任沒有進行人事調整，造成在具體實施專案經理負責制後科室支援力度不夠。
3、 設計人員同時進行多個專案的工作：個人每個任務之間的時間安排，科室內部多專案之間的安排，造成專案經理和科室之間的不協調、不配合，權力逐漸向科室主任轉移。
4、 公司對專案經理負責任支援不夠：公司一直以ISO9000質量管理體系來進行專案管理，沒有相應的配套措施和管理方法從整體上支援專案管理。
經過公司高層幾年的思考與探索，透過確定公司發展戰略、整合公司業務資源、調整公司管理制度和部分領導幹部等準備工作，最後決定對現有組織機構大幅度調整，採取以矩陣型管理為基礎的模擬事業部制。初步決定成立了四個以工藝專業為龍頭的事業部，把原經營部和專案管理部以及主要的輔助專業拆分，一部分人員進入四個主事業部，並整合輔助專業成立三個輔助事業部。各事業部獨立經營、獨立核算，以管理費用和利潤分成給公司繳納費用，公司負責事業部主要領導的人事管理權、財務統一管理權、公司制度管理與監督權等。
公司正在完善各種管理措施推進組織機構調整，我們將拭目以待期待著它取得更大的成就。
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