採用矩陣型還是事業部管理體制？2（轉）

3、 模擬分權制組織架構
它是一種介於直線職能制和事業部制之間的結構形式。
有許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由於產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。又由於企業的規模龐大，以致高層管理者感到採用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有儘可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。需要指出的是，各生產單位由於生產上的連續性，很難將它們截然分開，就以連續生產的石油化工為例，甲單位生產出來的"產品"直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經濟核算，只能依據企業內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業部的差別所在。

三、 優缺點比較
矩陣型制、事業部和模擬分權制三種組織形式的優缺點分析如表1所示。


型別 優點 缺點
矩陣型制 ＊ 集中有限資源於單一的工程專案，靈活地執行任務，提高工作效率；＊ 權力與地位的分佈更符合工程技術人員的民主規範，有利於共同決策；＊ 專案管理和行政管理的專業性都大大提高了。＊ 專案組織和職能組織有溝通渠道，在時間、成本與績效方面均能獲得較好的平衡；＊ 機動、靈活，可隨專案的開發與結束進行組織或解散；專案小組可以不斷接受新的任務，使組織富有一定的靈活性。＊ 由於這種結構是根據專案組織的，任務清楚，目的明確，有利於增加責任感，激發工作熱情，促進了專案的實現；＊ 加強了不同部門之間的配合和資訊交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象；＊ 有利於把管理中的縱向聯絡與橫向聯絡更好地結合起來，可以加強各部門之間的瞭解與其合作；＊ 對各部門的專家，有更多的機會提高業務水平。 ＊ 專案經理的責任大於權力，雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；＊ 由於專案組成人員來自各個職能部門，任務完成後仍要回原單位，易產生臨時觀念，對工作有一定影響；＊ 專案經理與部門經理之間為改善自己一方的工作績效可能會發生爭執；＊ 矩陣組織結構中成員受橫向與縱向的雙重領導，破壞了命令統一原則；＊ 雙重領導可能使執行人員無所適從，領導責任不清，決策延誤，專案小組成員對小組的工作任務缺乏熱情。
事業部制 產品事業部制(專業部制)：①有利於採用專業化裝置，並能使個人的技術和專業化知識得到最大限度的發揮；②每一個產品部都是一個利潤中心，部門經理承擔利潤責任，這有利於總經理評價各部門的政績；③在同一產品部門內有關的職能活動協調比較容易，比完全採用職能部門管理來得更有彈性；④容易適應企業的擴充套件與業務多元化要求。 ①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；②每一個產品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制；③對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用。
區域事業部制：①責任到區域，每一個區域都是一個利潤中心，每一區域部門的主管都要負責該地區的業務盈虧；②放權到區域，每一個區域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區域人員處理，會比較妥善、實際；③有利於地區內部協調；④對區域內顧客比較瞭解，有利於服務與溝通；⑤每一個區域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養通才管理人員大有好處。 ①隨著地區的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；②每一個區域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制；③由於總部與各區域是天各一方，難以維持集中的經濟服務工作。
事業部制：＊ 公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全域性問題；＊ 事業部實行獨立核算，更能發揮經營管理的積極性，更利於組織專業化生產和實現企業的內部協作；＊ 各事業部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利於企業的發展；＊ 事業部內部的供、產、銷之間容易協調，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；＊ 事業部經理要從事業部整體來考慮問題，這有利於培養和訓練管理人才。 ＊ 公司與事業部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；＊ 事業部實行獨立核算，各事業部只考慮自身的利益，影響事業部之間的協作，一些業務聯絡與溝通往往也被經濟關係所替代；＊ 資源整合不力、不斷的反向內部競爭，正成為事業部管理的軟肋，事業部“分治割據”式發展，將成為公司前進的絆腳石。
模擬分權制 高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。 ＊ 不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；＊ 各生產單位領導人不易瞭解企業的全貌，在資訊溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。
從上述三種組織機構模式優缺點分析可以看出，三種組織機構各有不可避免的缺點，採用何種組織機構，應根據公司當時的具體情況確定。
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