在多變的經濟社會環境下，企業處於各種複雜的內外部環境、不同行業、不同資源狀況和文化背景下，各類企業的組織結構會複雜得多。公司外部環境和戰略是決定公司結構的關鍵因素。戰略的變化將決定組織結構形式的變化。沒有一種組織結構(職能制、事業部制或矩陣結構)可以適應任何經營環境和戰略。處在不同發展時期的企業、不同規模和型別的企業必須選擇符合自己特定條件的組織結構，超前或一成不變，不按企業實際盲目照搬的組織結構都會影響和制約企業健康發展。適者生存，只有那些在環境發生變化、企業經營戰略進行調整之後對企業的組織形式迅速進行調整的企業才能在激烈的競爭中得以生存。

一、案例：某鋼鐵設計院面臨組織抉擇
某鋼鐵設計院建院40多年，一直從事鋼鐵行業設計工作，主要專業有：鍊鋼、鍊鐵、燒結、扎鋼、工業爐、機械裝置、總圖運輸、土建、經濟諮詢、監理、環保、電訊、儀表、供電等。隨著市場從傳統的設計逐步向總承包業務發展，公司又組建了工程施工和管理等專業。
6年來公司一直採用職能式的矩陣型管理模式，實施以設計為主的專案經理負責任管理。在1998年和1999年公司曾經採取了強矩陣式的管理方式，專案經理具有極大的權力，對專案人員的考核和分配全權負責。由於專案複雜程度不一樣，公司對專案工作量的預算難以精確到全體員工滿意的地步，員工收入的不平衡突出，同樣的工作不同的專案可能造成不同的收入，專案之間難以統一，員工挑選專案的現象日益突出。儘管員工收入水平比上一年度普遍提高，但對公司分配更加不滿意。為了平衡這種矛盾，不得不在業務科室設立二次分配管理辦法，先由專案經理預先把體現專案工作量的工日分配到各個科室。年底管理部門對各個科室進行考核後分配獎金總額至科室，各科室成立考核小組對每位員工進行考核，根據考核結果進行排序後分配。
2000年增加科室分配許可權後，實際上形成了弱矩陣型組織管理形式。這種方式又產生了新的矛盾，實際權力掌握在科室主任手中，員工只有聽從科室主任安排，專案經理代表法人對專案全權負責成為泡影。
經過幾年磨合公司目前尚未尋找到一個較好的平衡方式，於是大家想嘗試事業部制的組織機構解決設計院今後發展的問題。

二、幾個典型組織架構形式
一般說組織結構大致有6種：直線制組織結構、職能式組織結構、直線-職能結構、事業部制組織結構、分權組織結構、矩陣組織。在這6種組織結構中，矩陣結構和事業部制正被越來越多的企業所採用。
1、矩陣制組織架構
在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（專案）劃分的橫向領導關係的結構，稱為矩陣組織結構。它是為了改進直線職能制機構橫向聯絡差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。其特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（專案）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、製造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成後就可以離開。專案小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成後就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用於橫向協作和攻關專案。
矩陣組織是適應多變組織的需要的又一種方向。這種矩陣型結構是一種組織型別疊加在另一種型別的組織結構之上，從而構成了對員工個人的兩套指揮系統，它特別適用於各類技術人員密集的大規模的特殊工程專案，有利於把組織的各項活動分隔成在人才與資源分配上彼此競爭的專案。
矩陣結構適用於一些重大攻關專案。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、複雜的重大工程專案或管理改革任務。特別適用於以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。

2、事業部制組織架構
事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。事業部制主要是為解決企業規模擴大和多樣化經營對組織結構的制約而設計出的一種組織模式。它適用於規模龐大，品種繁多，技術複雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式。
事業部制是“利潤責任中心”，對利潤負責，也是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式。有的按照從產品的設計，原料採購，成本核算，產品製造，一直到產品銷售等工序組建事業部，有的按照不同的專業組建事業部，有的按照不同的地區組建事業部。各事業部實行單獨核算，獨立經營，公司總部保留人事決策，預算控制和監督大權，並透過利潤等指標對事業部進行控制。有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責採購和銷售，實行生產和供銷分立。
（1）產品事業部（又稱產品部門化）
按照產品或產品系列組織業務活動，在經營多種產品的大型企業中早已顯得日益重要。產品部門化主要是以企業所生產的產品為基礎，將生產某一產品有關的活動，完全置於同一產品部門內，再在產品部門內細分職能部門，進行生產該產品的工作。這種結構形態，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產品部門，做到資源共享。
產品事業部的改進型是專業化的事業部，也可稱之為專業部。按照專業特色成立事業部，進行單獨核算、單獨經營，這適合那些技術服務公司，其產品就是技術本身。一些設計、研究院所採取這種方式。
（2）區域事業部制（又稱區域部門化）
對於在地理上分散的企業來說，按地區劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區或區域內的業務工作集中起來，形成一個區域管理平臺。按地區劃分部門，特別適用於規模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結構形態，在設計上往往設有中央服務部門，如採購、人事、財務、廣告等，向各區域提供專業性的服務。
目前已開發國家又出現了超事業部制。這是由於企業規模已發展到超大型化，總公司領導的事業部多，管理跨度顯得過大，不能進行有效管理，所以在原事業部的上面，在總公司的下面，增加一層管理機構——超事業部。
一般來說，事業部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。[@more@]

採用矩陣型還是事業部管理體制？1（轉）

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